2018下半年二級(jí)人力資源管理師考前強(qiáng)化第一輪習(xí)題八(1)

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綜合題

1、YJ 集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，公司創(chuàng)建于 1993 年 5 月， 歷經(jīng)十幾年拼搏，現(xiàn)已形成集房地產(chǎn)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)千強(qiáng)之列。集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn) 50 個(gè)億，員工 2 萬(wàn)余人，在北京、上海、武漢及浙江等地全國(guó) 8 個(gè)省、市已打造出一批堪稱(chēng)房產(chǎn)典范、建筑精品的標(biāo)志性建筑。該集團(tuán)公司非常重視人才的選拔與培養(yǎng)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定在公司內(nèi)部建立一支培訓(xùn)師隊(duì)伍。人力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公 告，馬上就有 40 多名符合條件的人員報(bào)名。如何從這 40 名應(yīng)聘者中選出符合條件的培訓(xùn)師?面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其他的選拔方法呢?如筆試、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些問(wèn)題一直在困 擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。

請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：

(1) 企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么?

(2) 在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見(jiàn)問(wèn)題?

(3) 如果采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)勢(shì)?

2、MBS 是一家美國(guó)知名的電腦公司，去年在人員的績(jī)效管理上，MBS 公司取消了以往績(jī)效七級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采用新的四級(jí)(1、2、3、4)評(píng)等方式，并實(shí)行鐘形的績(jī)效考評(píng)原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到 2 等。MBS 公司將這種新的績(jī)效管理方案定名為：個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(Personal Business Commitments—PBC)制度，除由各級(jí)主管做年終績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己另外尋找 6 位同事，以匿名方式通過(guò)電子信箱進(jìn)行考評(píng)，亦稱(chēng)之為“360 度反饋”。員工個(gè)人的表現(xiàn)被評(píng)為第 3 等時(shí)，你可能被給予“6 個(gè)月留公司查看”的處罰(當(dāng)然，被評(píng)為 4 等的人在公司中占有極小的比例)。評(píng)第 2 等代表你達(dá)成目標(biāo)， 是個(gè)符合要求的好員工，得到 1 等的稱(chēng)為水上飛(Water Walkers )，代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒(méi)做錯(cuò)過(guò)什么事情。按照 PBC 績(jī)效考評(píng)體系的要求，年初該公司的每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體的 KPI 指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門(mén)經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的 PBC，并列舉出在下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一 個(gè)一年期的業(yè)績(jī)合同。員工在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定年度目標(biāo)：第一個(gè)承諾：承諾必勝(win)。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來(lái)勵(lì)志，并且竭力完成。市場(chǎng)占有率是最重要的績(jī)效評(píng)等考量。第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行(execute)。這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不光看你“怎么說(shuō)”，更重要的是要看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神(team),即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無(wú)謂的矛盾和沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。 這種績(jī)效考核對(duì)一般 MBS 公司成員具有重要意義，而對(duì)負(fù)有管理責(zé)任的各級(jí)主管，則需要根據(jù)員工意見(jiàn)調(diào)查(Employee Opinion Survey)，高階主管面談(Executive Interview)，門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策(Open Door Policy)的反饋，另加一個(gè)評(píng)等系數(shù)，并且占有整體評(píng)等 50%的權(quán)重。

請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題：

(1) 根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)即三個(gè)承諾的考評(píng)體系要求，采用定性表述，給出 PBC 的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn),并填入表 1 的第二欄中。

(2) 對(duì)該公司所推行 PBC 考評(píng)法進(jìn)行剖析，說(shuō)明其優(yōu)點(diǎn)和不足。

3、W 公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，1996 年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W 公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬(wàn)元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、工程管理和行政人事 4 個(gè)部門(mén)，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚， 僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書(shū)。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過(guò)一家餐館的老 板。由于近幾年房地產(chǎn)事業(yè)發(fā)展迅速，W 公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大職能部門(mén)由過(guò)去原有的 4 個(gè)部門(mén)變成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等 9 個(gè)部門(mén)。人員也由過(guò)去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的 500 多人。人員的增加，諸多的管理問(wèn)題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，好象大家都有責(zé)任，每次都是大家一起 自我批語(yǔ)一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問(wèn)題到底出在哪里呢?讓他頗憂悶的還有，公司各部門(mén)的管 理人員都經(jīng)常各自為政，意見(jiàn)不一，相互扯皮。此外，W 公司在創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺(jué)性進(jìn)行工作，后來(lái)雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí) 員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨也越來(lái)越多。目前，W 公司手中仍然有約 120 萬(wàn)平方米的待開(kāi)發(fā)土地，賈總犯難的是，別的人家愁的是“無(wú)米下鍋”，而他現(xiàn)在愁是的“怎么下鍋”，企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。

請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：

(1) 該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問(wèn)題?

(2) 請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問(wèn)題，提出具體的解決方案。

1、(1)具備經(jīng)濟(jì)管理類(lèi)和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專(zhuān)業(yè)理論知識(shí);對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問(wèn)題應(yīng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)， 具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)和技巧;能夠熟練運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具，具有良好的交流與溝通能力; 具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力;善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題;積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的資料;掌握培 訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問(wèn)題;擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。

(2) 面試目的不明確;大幅度標(biāo)準(zhǔn)不具體;面試缺乏系統(tǒng)性;面試問(wèn)題設(shè)計(jì)不合理;面試教官的偏見(jiàn)。

(3) 應(yīng)用范圍廣，能測(cè)試出筆試和其他單一面試不能檢測(cè)出的能力和素質(zhì);能觀察到被試之間的相互影響;能依據(jù)被試的行為特征來(lái)對(duì)其進(jìn)行更加全面、合理、客觀的評(píng)價(jià);能夠依據(jù)設(shè)計(jì)被試的多種能力要 素和個(gè)性物質(zhì);能使被試在相對(duì)無(wú)意之中暴露自己的優(yōu)勢(shì)和不足，因此，它在預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)的行為時(shí)，具有很 高的效度;能使被試有平等的發(fā)揮機(jī)會(huì)，從而很快地表現(xiàn)出個(gè)體上的差異;能節(jié)省時(shí)間，測(cè)評(píng)的效率很高; 能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)同一崗位的被試的表現(xiàn)進(jìn)行同時(shí)比較(橫向?qū)Ρ?。

2、(1)

(2)①主要優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)化了評(píng)定等級(jí)，更突出了對(duì)大多數(shù)員工的激勵(lì);員工自始至終參與績(jī)效計(jì)劃的制定過(guò)程，增強(qiáng)了員工的自主性，提高了年度績(jī)效計(jì)劃的科學(xué)性和可行性;使各級(jí)員工進(jìn)一步明確了公司、 部門(mén)以及自己在本年度內(nèi)，所應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)、工作要求、以及努力的方向;突出了“行動(dòng)”的重要性， 積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)和個(gè)人承諾的企業(yè)文化;根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對(duì)性的績(jī)效管理新 模式，通過(guò)有效的績(jī)效反饋，最大限度地調(diào)動(dòng)各級(jí)主管的積極性和主動(dòng)性;新的績(jī)效管理模式更有利于促

進(jìn)各級(jí)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。②主要不足：PBC 考評(píng)法實(shí)質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進(jìn)一步發(fā)展，由于計(jì)劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的，各個(gè)部門(mén)乃至各個(gè)崗位員工的績(jī)效水平，難以橫向進(jìn)行比較;容易造成分配上的不 公平，由于該公司推選的是鐘形的績(jī)效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)員工都能得到 2 等，績(jī)效

優(yōu)異的部門(mén)會(huì)認(rèn)為不公，因?yàn)椴块T(mén)主管會(huì)認(rèn)為本單位得 2 等的人要多一些，而對(duì)績(jī)效差的單位，也拿到同

樣比例的 2 等，也造成分配上不公平;從考評(píng)者的角度看，以各級(jí)主管考評(píng)為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找 6 位同事，進(jìn)行所謂的“360 度反饋”具有片面性和盲目性，會(huì)直接影響考評(píng)的信度和效度。

3、(1)公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門(mén)各自為政，相互之間協(xié)調(diào)困難，一遇到交叉性問(wèn)題， 就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來(lái)越力不從心;公司各個(gè)部門(mén)的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略也不能貫徹執(zhí)行;公司原有管理人員的素質(zhì)不適合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來(lái)了困難;導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無(wú)法下鍋”困境， 其根本的原因在于：公司沒(méi)有對(duì)人力資源管理工作給予足夠的重視，沒(méi)有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求， 對(duì)公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒(méi)有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)整;公司缺乏合理的績(jī)效考核體系，公司人力資源部門(mén)單純依靠上級(jí)考評(píng)來(lái)對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘 劣的目的。

(2)對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整：根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類(lèi)性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門(mén)劃分為若干個(gè)職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng) 理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能機(jī)構(gòu)，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力;建立健全人力資源管理的 各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，通過(guò)工作崗位分析，撰寫(xiě)部門(mén)和崗位工作說(shuō)明書(shū)，在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各 部門(mén)的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門(mén)之間協(xié)作關(guān)系;在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公 司的人力資源規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對(duì)未來(lái)所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替換、 培養(yǎng)的計(jì)劃，通過(guò)有效的規(guī)劃來(lái)降低人力成本;設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考評(píng)體系：根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更 加科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)員工的管理模式，充分發(fā)揮績(jī)效管理的基礎(chǔ)性作用;在上述各項(xiàng)工作健全完 善的基礎(chǔ)上，通過(guò)公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法，選拔和培養(yǎng)一批專(zhuān)門(mén)人才，逐步替代不 合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。