2018年一級人力資源管理師章節(jié)考點:人力資源規(guī)劃

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　　人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關因素全面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所做出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。

　　2.戰(zhàn)略性人力資源管理它包括識別實施業(yè)務戰(zhàn)略所需配備的人力資源能力和保障這些能力而專門設計的政策和實踐做法。它具有以下幾個特點：①戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念;②戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程;③戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段;④戰(zhàn)略性人力資源管理要求：企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管不但應當具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準的決策力和執(zhí)行力。

　　3.戰(zhàn)略性人力資源管理概念的產(chǎn)生經(jīng)歷的幾個重要發(fā)展時期

　　1)經(jīng)驗管理時期。羅伯特·歐文被稱為“現(xiàn)代人事管理之父”。

　　2)科學管理時期。被稱為“科學管理之父”的美國管理學家泰勒創(chuàng)立了新的思想和方法體系。

　　3)現(xiàn)代管理時期。這是人際關系學說的發(fā)展階段。梅奧以著名的霍桑試驗為基礎，最終創(chuàng)立了人際關系學說。韋恩·卡肖認為現(xiàn)代人力資源管理的產(chǎn)生，與以下因素有關：①工業(yè)革命所帶來的技術(shù)更新，對勞動專業(yè)化分工與協(xié)作以及企業(yè)勞動組織提出了更新的要求;②勞資雙方關系的緊張與自由勞資談判的出現(xiàn);③泰勒倡導的科學管理運動;④芒斯特伯格創(chuàng)立的早期工業(yè)心理學;⑤美國文官委員會的建立所帶來的政府的人事活動;⑥人事老師以及由這些老師組成的人事部門的出現(xiàn);⑦20世紀20年代以后發(fā)展起來的行為科學理論;⑧20世紀60年代以后的社會勞動立法及法庭的判例。

　　4.現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個具體的發(fā)展階段

　　1)傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長的迅速發(fā)展階段。這一階段的特點是：①人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善;②管理工作的范圍不斷擴大和深入;③企業(yè)雇主的認知發(fā)生了重大變化，轉(zhuǎn)變到注重調(diào)整人際關系，激勵員工的積極性;④出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。

　　2)現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。具體表現(xiàn)在：①人事管理的范圍繼續(xù)擴大，由原有的幾項擴展到幾十項;②各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責;③企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量;④企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念，即“人力資源”是一種把人力即勞動力當作一種財富的價值觀。

　　3)現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。在不斷深入地實踐現(xiàn)代人力資源管理理論的基礎上，又將人力資源管理從初級階段推向了一個更高、更新的階段，即戰(zhàn)略性人力資源管理階段。

　　5.戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析

　　1)將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要的支持系統(tǒng)。

　　2)戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論：①一般系統(tǒng)理論;②行為角色理論;③人力資本理論;④交易成本理論;⑤資源基礎理論。

　　3)人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。其特點是：①組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變;②管理角色的轉(zhuǎn)變;③管理職能的轉(zhuǎn)變;④管理模式的轉(zhuǎn)變。

　　6.戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準的確立

　　應從以下五個方面提出具體的衡量標準：①基礎工作的健全制度;②組織系統(tǒng)的完善程度;③領導觀念的更新程度;④綜合管理的創(chuàng)新程度;⑤管理活動的精確程度。

　　7.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點人力資源管理戰(zhàn)略是核心性、中心性戰(zhàn)略。

　　1)戰(zhàn)略的含義。戰(zhàn)略是指指導戰(zhàn)爭全局的計劃和方略，是交戰(zhàn)國的一方運用武裝力量贏得戰(zhàn)爭勝利的一門科學和藝術(shù)。

　　2)企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點：①目標性;②全局性;③計劃性;④長遠性;⑤綱領性;⑥應變性、競爭性和風險性。

　　3)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念：它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所做出的總體預測、決策和安排。

　　4)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義：①有利于使企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點;②有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間;③有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位;④有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢;⑤有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識;⑥有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。

　　8.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的構(gòu)成一般將戰(zhàn)略區(qū)分為三個層次：①總體戰(zhàn)略;②業(yè)務戰(zhàn)略;③職能戰(zhàn)略。

　　9.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類①從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略和中短期戰(zhàn)略;②從層級和內(nèi)容上可區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關系管理策略等;③從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型。

　　10.企業(yè)經(jīng)營策略與人力資源策略的關系可以使用“競爭策略”或“經(jīng)營策略”來替代。

　　1)企業(yè)可以采用以下兩類競爭策略：①廉價型競爭策略;②獨特型競爭策略。

　　2)獨特型競爭策略的兩種具體形式。①創(chuàng)新競爭策略;②優(yōu)質(zhì)競爭策略。

　　3)三種人力資源管理策略：①吸引策略;②投資策略;③參與策略。

　　4)采取投資策略與采取吸引策略的企業(yè)的主要區(qū)別是：第一，其競爭策略通常是以創(chuàng)新性產(chǎn)品取勝，第二，其生產(chǎn)技術(shù)復雜，對人員的要求很高。

　　11.制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的前提條件企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定必須建立在對客觀環(huán)境和形勢冷靜分析、正確評價基礎上，邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中，通過對產(chǎn)業(yè)競爭的系統(tǒng)分析，提出有五個重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)，即新進入本行業(yè)者的威脅;產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭;替代性的產(chǎn)品或服務的威脅;購買者談判條件和實力;供應商的談判條件和實力等。

　　12.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的主要內(nèi)容設計企業(yè)發(fā)展遠景;明確企業(yè)的主要任務;分析企業(yè)外部環(huán)境和條件;掌握企業(yè)內(nèi)部資源的狀況;設定企業(yè)戰(zhàn)略總目標和分目標;為完成每一項目標制定行動方案;貫徹實施行動方案;對實施過程進行監(jiān)控，保證行動方案的落實。

　　13.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計者的主要職責對企業(yè)發(fā)展遠景和任務的描述進行審查;對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源狀況有清晰準確、全面深入的認識;對總目標做出科學合理的分解，提出分步實施的計劃;對戰(zhàn)略實施的全過程進行監(jiān)控。

　　企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分體現(xiàn)“信念、遠景、任務、目標、策略”基本要素的統(tǒng)一性和綜合性：①信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇;②遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖;③任務是企業(yè)所肩負的責任和義務以及對社會和客戶的承諾;④目標是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位;⑤策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。

　　14.企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃環(huán)境的綜合分析包括：①人力資源外部環(huán)境分析;②人力資源內(nèi)部能力分析。

　　15.企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇企業(yè)人力資源四種發(fā)展戰(zhàn)略模式是：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略;進攻型戰(zhàn)略;防御型戰(zhàn)略;多樣型戰(zhàn)略。一項成功的人力資源戰(zhàn)略，不僅要緊緊把握住全局性和關鍵性的問題，還需要從以下六個方面做出全面評析和綜合平衡，才能保證人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和正確性。具體包括：①人員招募、甄選、晉升和替換的模式;②員工個體與組織績效管理的重點;③員工薪資、福利與保險制度設計;④員工教育培訓與技能開發(fā)的類型;⑤勞動關系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃;⑥企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。

　　16.企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的實施與評價企業(yè)戰(zhàn)略的管理過程是發(fā)展規(guī)劃的制定、形成、實施以及評價等多個環(huán)節(jié)的循環(huán)與周轉(zhuǎn)的過程。

　　(1)企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的實施①認真組織落實;②實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置;③建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng);④有效調(diào)動全員的積極因素;⑤充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用。

　　(2)企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的評價評價過程包括：①確定評價的內(nèi)容;②建立評價衡量標準;③評估實際績效;④根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整。

　　第二節(jié)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)設計(5～6分)

　　17.企業(yè)集團的概念企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。如德國的卡特爾(Carte1)、辛迪加(Syndicat)、托拉斯(Trust)、康采恩(Konzern或Concern)。

　　18.企業(yè)集團的基本特征①企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體;②企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶;③企業(yè)集團是以母子公司為主體;④企業(yè)集團具有多層次結(jié)構(gòu)。

　　19.企業(yè)集團的多層次結(jié)構(gòu)第一層次企業(yè)是集團公司;第二層次企業(yè)包括控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè);第三層次企業(yè)由一級子公司、關聯(lián)公司、再投資設立的二級子公司、關聯(lián)公司組成。

　　20.企業(yè)集團各層次結(jié)構(gòu)的概念企業(yè)集團的控股子企業(yè)或子公司含全資子公司、控股子公司，是指被母公司擁有控制權(quán)的子企業(yè)或子公司�？毓煞譃榻^對控股與相對控股。絕對控股子公司是指若母公司持有B公司50%以上的股權(quán)，掌握對B公司的絕對控制權(quán)力，B公司為母公司的絕對控股子公司。

　　相對控股子公司是指若母公司持有B公司小于50%的股份，且處于第一大股東的地位，母公司能夠控制B公司的董事會，則B公司為母公司的相對控股子公司。企業(yè)集團參股企業(yè)是指集團公司(母公司)雖持有股份但未達到控股程度的企業(yè)。關聯(lián)企業(yè)是指與集團公司或子公司以合同、協(xié)議方式建立較為穩(wěn)定的協(xié)作關系的企業(yè)。

　　21.企業(yè)集團組織層級關系企業(yè)集團核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)，分別對應的是集團公司、控股子公司、參股企業(yè)和關聯(lián)協(xié)作企業(yè)四個層級。

　　22.企業(yè)集團的作用和優(yōu)勢

　　1)主要作用有：①企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導力量;②企業(yè)集團是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體;③企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭;④企業(yè)集團能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經(jīng)濟主權(quán)的戰(zhàn)略作用。

　　2)企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢：①規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢;②分工協(xié)作的優(yōu)勢;③集團的“艦隊”優(yōu)勢;④“壟斷”優(yōu)勢;⑤無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢;⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢;⑦迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢;⑧技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。

　　23.企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)所有者的結(jié)構(gòu)，也即企業(yè)股東的組成結(jié)構(gòu)。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以分為兩個層次：第一個層次是法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu);第二個層次是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。

　　24.企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)

　　(1)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：

　　1)股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排。

　　2)股東(主要是法人股東)對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排。

　　3)對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法。

　　4)企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。

　　(2)企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)包括：①股東大會;②董事會;③經(jīng)理班子;④監(jiān)事會。

　　25.企業(yè)集團的管理體制

　　1)企業(yè)集團管理體制的特點：①管理活動的協(xié)商性;②管理體制的創(chuàng)新性;③管理內(nèi)容的復雜性;④管理形式的多樣性;⑤管理協(xié)調(diào)的綜合性;⑥利益主體多元性與多層次性。

　　2)正確處理集團利益關系的基本原則：①堅持等價交換原則;②堅持共同協(xié)商、適當讓步原則;③堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則;④堅持平等互利的原則。

　　3)國外企業(yè)集團管理體制按其內(nèi)容可分為兩大類型，即歐美型和日本型。

　　4)國外企業(yè)集團管理體制的共有特點：①組織嚴密性;②因地制宜性;③重視人的作用。

　　5)國外企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)包括兩個方面：①母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán);

　�、诩瘓F本部～事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)。

　　26.企業(yè)集團管控和管控模式的含義

　　1)集團管控即企業(yè)集團的管理控制。它是指在企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架之內(nèi)，綜合運用戰(zhàn)略、財務、人事、績效、分配等手段，整合集團的資源，對集團成員的行動進行協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的活動過程。

　　2)管控模式是指管理控制的標準模式，即被人們普遍接受的并能參照執(zhí)行的行為方式。管控模式與管理體制是形式與內(nèi)容的關系，企業(yè)集團的管控模式是其管理體制的具體表現(xiàn)形式。

　　27.企業(yè)集團管控的內(nèi)容

　　1)管控基礎。管控基礎是公司治理體系，它是指一系列調(diào)節(jié)股東和經(jīng)理、控股股東和非控股股東、股東和利益相關者之間的關系的規(guī)則及相關機構(gòu)，以保證公司在履行其財務的和其他法律、合同義務之后實現(xiàn)公司價值最大化。

　　2)管控體系。管控體系包括集團戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和管控模式。

　　3)職能與業(yè)務管控。其中，集團管控的必備內(nèi)容包括：①戰(zhàn)略管控;②財務管控;③人力資源管控。

　　4)管控機制。管控機制是落實管控職能和業(yè)務，保證集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的手段，主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預算評價、業(yè)務評價、管理報告系統(tǒng)、績效管理、審計監(jiān)察、業(yè)務管理和橫向管理。

　　5)管控環(huán)境。管控環(huán)境是影響、制約集團管控設計和運行的環(huán)境條件。

　　28.集團管控的三種基本模式集團管控的三種基本模式有：①財務管控型;②戰(zhàn)略管控型;③運營管控型。

　　29.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型包括：①U型組織結(jié)構(gòu);②H型組織結(jié)構(gòu);③M型組織結(jié)構(gòu)。

　　30.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的基本類型包括：①直線職能制，將領導直接指揮和職能人員的業(yè)務指導相結(jié)合，同時具有直線制和職能制的優(yōu)點，是現(xiàn)代管理中常用的一種組織形式，也稱直線參謀制;②事業(yè)部制，是把市場機制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)或顧客劃分為若干獨立經(jīng)營單位，實行集中指導下分散經(jīng)營的一種組織管理模式;③控股子公司制，這種組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股，根據(jù)出資額承擔有限責任。

　　31.企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)

　　1)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)間相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關系形式。

　　2)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的層次：①核心企業(yè);②控股子公司;③協(xié)作(關系)企業(yè)。

　　3)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關系加以聯(lián)結(jié)。其聯(lián)結(jié)方式有：①層層控股型;②環(huán)狀持股型;③資金借貸型。

　　32.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設計原則企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)設計應遵守以下原則：①管理高效原則;②顧客滿意原則;③合理利用資源原則;④適應外部環(huán)境原則;⑤集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。

　　33.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)影響因素分析

　　1)變化的外在因素：①市場競爭。②產(chǎn)業(yè)組織政策，政府為實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織政策而采取的手段主要有：控制市場結(jié)構(gòu);控制市場行為;直接改善不合理的資源配置。③反壟斷法。

　　2)變化的內(nèi)在因素：①共同投資;②經(jīng)營范圍;③股權(quán)擁有。

　　3)業(yè)務協(xié)作型的業(yè)務范圍主要包括：①生產(chǎn)的分工和協(xié)作;②技術(shù)上的聯(lián)合研究與開發(fā);③原材料采購或產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作。

　　34.集團管控模式的影響因素①從外部環(huán)境層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括政治、經(jīng)濟、法律、政策、技術(shù)等因素及其不確定性程度;②從母公司層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括集團類型、集團策略、業(yè)務主導度、集團規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段(生命周期)、母公司管理成熟度、企業(yè)文化集權(quán)程度、企業(yè)家領導風格、集團信息化水平等因素;③從子公司層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括其競爭戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略重要度、子公司管理成熟度、子公司業(yè)務發(fā)展階段、子公司布局分散度等因素。

　　35.集團管控模式的選擇現(xiàn)代組織學老師認為，在決定集團采用哪一種集權(quán)分權(quán)關系以及選擇哪一種集團管控模式時，需要正確回答以下三個方面的問題：①需不需要——從集團總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團需不需要對下屬企業(yè)進行集團管理;②能不能夠——從集團總部掌控的資源來看，集團有沒有能力對下屬企業(yè)進行集團管理;③應不應該——從下屬企業(yè)自身發(fā)展的階段來看，集團總部應不應該對下屬企業(yè)進行集團管理。

　　36.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的類型

　　(1)按照產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及其結(jié)構(gòu)形態(tài)的不同可分為：①橫向結(jié)合型企業(yè)集團;②縱向結(jié)合型企業(yè)集團。

　　(2)縱向結(jié)合型企業(yè)集團又分為：①企業(yè)系列型集團組織結(jié)構(gòu);②控股系列型集團組織結(jié)構(gòu)。

　　(3)按照集團總部的數(shù)量可分為多總部型企業(yè)集團(網(wǎng)絡型企業(yè)集團)和單總部型企業(yè)集團;還可以分為U型結(jié)構(gòu)(直線職能制)企業(yè)集團、H型結(jié)構(gòu)(控股型)企業(yè)集團和M型結(jié)構(gòu)(事業(yè)部制)企業(yè)集團等。

　　37.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的再設計就一般工作規(guī)律來說主要分為四個階段：①組織結(jié)構(gòu)的診斷分析。包括內(nèi)部環(huán)境分析和外部環(huán)境分析;②組織結(jié)構(gòu)的再設計。包括組織結(jié)構(gòu)的選擇和集團職能部門的設置。企業(yè)集團職能部門的設計可以選擇依托型和獨立型;③制度體系的健全完善;④組織運行的反饋調(diào)整。

　　38.企業(yè)集團組織機構(gòu)的有效運行

　　1)對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門功能的執(zhí)行情況進行檢查。內(nèi)容有：①該部門是否完全履行了自己的職責;②在考評期內(nèi)有無事故、投訴等情況發(fā)生;③有無工作延誤、推脫、扯皮等情況發(fā)生;④有無存在人力、物力和財力資源的浪費、損失情況(包括有形的和無的);⑤有無出現(xiàn)新的經(jīng)驗、方法和思路。不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還要找出產(chǎn)生這些問題的真實原因。

　　2)對各級組織機構(gòu)的工作效率進行評定。具體的考評指標有：①決策機構(gòu)的反應速度;②決策機構(gòu)的效率和效果;③機構(gòu)的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率;④公文的審批效率;⑤公文的傳遞效率。

　　3)對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。

　　39.集團總部組織結(jié)構(gòu)設計的概念和種類

　　1)所謂組織結(jié)構(gòu)是指對組織中各部分的構(gòu)成要素之間的排列組合方式和相互關系形式的總稱;所謂組織結(jié)構(gòu)設計，指的是對組織內(nèi)的各個構(gòu)成要素及其相互關系形式所作出的正式安排。

　　2)集團總部組織結(jié)構(gòu)的設計包括兩種類型：一種是針對即將成立或新組建的企業(yè)集團，進行全新的總部組織結(jié)構(gòu)設計;另一種是集團內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，集團戰(zhàn)略需要調(diào)整，現(xiàn)存組織存在明顯缺陷和嚴重問題等情形時，需要對總部的組織結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)全面的改進、整合或革新，即對總部組織結(jié)構(gòu)進行再設計，稱之為總部組織結(jié)構(gòu)的再造。

　　40.集團總部組織的結(jié)構(gòu)類型按照總部對下屬單位集權(quán)、分權(quán)程度的不同，可以把總部的結(jié)構(gòu)類型分成三種：①運作型總部;②戰(zhàn)略型總部;③資本經(jīng)營型總部。

　　41.集團總部組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢總部的功能定位并不是一成不變的，因而其組織結(jié)構(gòu)也是不斷變化的。其主要發(fā)展變化的趨勢是：①服務功能外包;②戰(zhàn)略等功能強化;③提高總部影響力。

　　42.集團總部組織結(jié)構(gòu)設計的基本原則為了構(gòu)建一個科學、合理、高效、有序的集團總部，其組織結(jié)構(gòu)設計的指導方針除了要遵循組織結(jié)構(gòu)設計的一般原則(目標一致原則、效率原則、層次管理原則、責權(quán)對等原則、有效控制原則、邊界緩沖與跨越原則、分工協(xié)調(diào)原則、系統(tǒng)運作原則)外，還必須依據(jù)戰(zhàn)略導向原則、流程質(zhì)量原則和基于母子公司體制原則。

　　43.集團總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提當企業(yè)集團出現(xiàn)以下情形時，需要對總部組織結(jié)構(gòu)進行再造：①社會需求、科技進步發(fā)生變化;②集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團產(chǎn)品更新?lián)Q代;③業(yè)務組合、業(yè)務流程、銷售網(wǎng)絡發(fā)生變化;④集團高管層以及員工素質(zhì)發(fā)生變化;⑤集團企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化。

　　44.集團總部流程再造的原則對集團總部業(yè)務流程進行再造的原則是：①采用系統(tǒng)化漸進方式;②以戰(zhàn)略為導向;③以市場為坐標;④借助信息技術(shù)。

　　45.集團總體組織結(jié)構(gòu)設計的基本程序集團總部組織結(jié)構(gòu)設計的基本程序是：①明確組織結(jié)構(gòu)設計的依據(jù);②掌握組織結(jié)構(gòu)設計的原理;③構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的基本框架;④總部職能設計與部門設置。

　　46.集團總體戰(zhàn)略與發(fā)展目標的分析應從以下幾方面著手：①企業(yè)的目標任務是否正確;②戰(zhàn)略目標是否正確;③戰(zhàn)略重點是否突出;④實現(xiàn)戰(zhàn)略的步驟是否清楚;⑤戰(zhàn)略措施是否合理、有效;⑥戰(zhàn)略的實施和調(diào)控是否有力;⑦出現(xiàn)危機時，能否有效進行管理。

　　47.集團總部職能的正確定位從職能上來講，總部應該成為企業(yè)集團的五大中心，即戰(zhàn)略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心和文化中心。

　　48.集團總部組織結(jié)構(gòu)設計的原理包括以下內(nèi)容：①幅度與層級的原理;②核心的原理;③能級的原理;④系統(tǒng)的原理;⑤協(xié)作制衡的原理;⑥權(quán)責對等的原理。

　　49.集團總部組織結(jié)構(gòu)設計的基本要素集團總部作為一個企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的重要組成部分，它包含以下6個基本要素：①職能分工;②業(yè)務流程;③協(xié)作關系;④權(quán)力分層;⑤控制幅度;⑥責任鏈。

　　50.集團和集團總部職能分工的分析應從以下四方面進行：①總部職能和部門劃分;②等級層次設置;③職責權(quán)限分配;④橫向協(xié)調(diào)關系。

　　51.對集團總部業(yè)務流程的分析包括：①對集團業(yè)務流程總體結(jié)構(gòu)的分析，包括對總流程、主流程、分支流程的分析;②對管理與業(yè)務流程的性質(zhì)和特點的分析;③對各類流程活動中的人力、物力、財力利用狀況以及其時間、空問配置狀況的分析;④對流程的組織與系統(tǒng)化管理的分析。

　　52.集團總部部門定位

　　(1)為了正確地解決集團的部門定位問題，需要從以下三個方面作出評價：①本部門在集團總部的地位如何?②本部門在集團發(fā)展中的價值體現(xiàn)在哪里?③本部門在集團發(fā)展中能否直接創(chuàng)造利潤?

　　(2)總部部門的定位方法主要有：①比較參照法;②要素評價法;③責任權(quán)限定位法。

　　53.建立集團總部職能部門的協(xié)同規(guī)則有效地建立總部與各部門之間的協(xié)同規(guī)則應從以下四方面著手進行：①建立一個基于戰(zhàn)略目標任務的集團發(fā)展和預算體系;②確立理性的權(quán)威，實現(xiàn)信息的量化;③建立KPI績效考評體系;④建立基于績效與貢獻率的分配體系。

　　54.對集團總部組織結(jié)構(gòu)存在問題的分析

　　1)對集團總部職能問題的分析包括總部定位不清、缺少關鍵職能。

　　2)對集團總部架構(gòu)的分析包括總部組織結(jié)構(gòu)層次過于單一、集團總部的組織結(jié)構(gòu)龐大、集團所屬部門設置不合理。

　　55.集團總部業(yè)務流程的再造首先，業(yè)務流程再造可以為集團總部創(chuàng)造新的價值。其次，業(yè)務流程再造可以有效化解集團總部的一些組織沖突。再次，業(yè)務流程再造是實現(xiàn)集團協(xié)同效應的需要。最后，業(yè)務流程再造可促進集團保持和發(fā)展核心競爭力。

　　第三節(jié)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理(5～6分)

　　56.人力資本的含義和特征

　　(1)人力資本的含義人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。

　　(2)人力資本的基本特征：①人力資本是一種無形的資本;②人力資本具有時效性;③人力資本具有收益遞增性;④人力資本具有累積性;⑤人力資本具有無限的創(chuàng)造性;⑥人力資本具有能動性;⑦人力資本具有個體差異性。

　　57.企業(yè)人力資本的含義企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。在界定企業(yè)人力資本概念時應特別強調(diào)如下幾點：①能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本;②企業(yè)人力資本是全體員工實際投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和;③企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”。

　　58.人力資本管理的研究對象廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員——董事的人力資本，經(jīng)理班子成員的人力資本和企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術(shù)人才、管理人才和所有職工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才。

　　59.企業(yè)集團人力資本管理的內(nèi)容包括：①人力資本的戰(zhàn)略管理;②人力資本的獲得與配置;③人力資本的價值計量;④人力資本投資;⑤人力資本績效評價;⑥人力資本激勵與約束機制。

　　60.企業(yè)集團人力資本管理的特點包括：①企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應;②集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制;③以母子公司之間的人力資本管理為重點;④人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。

　　61.企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢包括：①它可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本，甚至在全球應用最低的成本獲得和配置最優(yōu)秀的人力資本;②它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力;③它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢;④人力資本可以在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移。

　　62.制定與實施人力資本戰(zhàn)略的任務制定與實施人力資本戰(zhàn)略的主要任務是：①通過研究現(xiàn)有人力資本的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的知識、技能需求的預期變化，制定未來人力資本配置計劃;②落實以人為本的思想，使人力資本真正成為企業(yè)的合作伙伴，以其對企業(yè)投入的人力資本的大小來獲得相應比例的企業(yè)所有權(quán);③控制人力資本的短期需求，增加人力資本供給，促進獲得與保留所需要的高價值存量的人力資本;④運用管理教育使人力資本不斷增值，以促進企業(yè)集團管理變化;⑤重視企業(yè)人力資本的投資，為他們在新環(huán)境中工作提供知識、技能、方案和政策支持;⑥致力于招募稀缺技能領域的人力資本，以及各類特定的專門人才。

　　63.制定企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的作用制定企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略，對實現(xiàn)企業(yè)集團總體戰(zhàn)略具有以下幾個方面的重要作用：①人力資本戰(zhàn)略確定一個企業(yè)集團如何進行員工及其知識和技能的管理，以實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，在變化的環(huán)境中將人力資本管理作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重心;②通過人力資本戰(zhàn)略，有助于各級主管在明確發(fā)展方向和總目標的前提下，把握住贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵點;③通過人力資本戰(zhàn)略的制定，可以把人力資本管理與企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起;④人力資本戰(zhàn)略有助于指導所有人力資本管理活動。

　　64.實施集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則在戰(zhàn)略的實施過程中一般要堅持以下原則：①適度合理;②集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合;③權(quán)變原則。

　　65制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有：①雙向規(guī)劃過程;②并列關聯(lián)過程;③單獨制定過程。

　　66.企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略實施是將企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動的過程，在這個過程中有四個相互聯(lián)系的重要階段：①戰(zhàn)略的統(tǒng)一認識階段;②戰(zhàn)略的計劃階段;③戰(zhàn)略的實施階段;④戰(zhàn)略的控制與評估階段。

　　67.人力資本戰(zhàn)略實施的模式常見的戰(zhàn)略實施模式有以下5種：①指令型;②變革型;③合作型;④文化型;⑤增長型。

　　68.人力資本戰(zhàn)略實施的評價與控制應當做好以下四個方面的工作：①環(huán)境評價;②問題確定;③戰(zhàn)略制定;④行動計劃和資源分配。

　　1[單選題] (　　)研究和勞動定額學的關系更為緊密。

　　A.非正式組織B.動作與時間C.管理方格理論D.需求層次理論

　　參考答案：B

　　參考解析：“動作與時間研究”的理論，開創(chuàng)了現(xiàn)代勞動定額學以及工業(yè)工程學的先河。

　　2[單選題]下列關于戰(zhàn)略性人力資源管理的描述錯誤的是(　　)

　　A.代表了全新的現(xiàn)代企業(yè)管理理念

　　B.是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程

　　C.是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的初級階段

　　D.對人力資源管理者和直線主管提出了更高更新的要求

　　參考答案：C

　　3[單選題] 在制定人力資本戰(zhàn)略的行動計劃中明確規(guī)定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的行動方案，下列不屬于行動計劃的是(　　)。

　　A.時間安排

　　B.職責任務落實

　　C.資源分配

　　D.成果的衡量標準

　　參考答案：C

　　參考解析：在行動計劃中明確規(guī)定實現(xiàn)戰(zhàn)目標的行動方案，包括時間安排、職責任務落實、成果的衡量標準，以及必要的資源配置計劃。

　　4[單選題] 技術(shù)開發(fā)型的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是(　　)。

　　A.自下而上推動

　　B.中短期發(fā)展戰(zhàn)略

　　C.以團隊為中心

　　D.采用外延擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式

　　參考答案：D

　　參考解析：技術(shù)開發(fā)型戰(zhàn)采用外延擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。

　　5[單選題] 戰(zhàn)略只對企業(yè)的關鍵性問題作基本定位是指戰(zhàn)略的(　　)。

　　A.目標性B.全局性C.計劃性D.綱領性

　　參考答案：D

　　6[單選題] 企業(yè)集團通過(　　)來實行專業(yè)化分工。

　　A.溝通系統(tǒng)B.權(quán)力系統(tǒng)C.決策系統(tǒng)D.職能化系統(tǒng)

　　參考答案：D