HR設(shè)計面試題和提問技巧分析

　　【摘要】環(huán)球網(wǎng)校人力資源管理師頻道小編為人力資源管理師學(xué)員整理了“HR設(shè)計面試題和提問技巧分析”，供考生復(fù)習(xí)備考之用，詳見下文。

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　　在人才招聘選拔中，總離不開面試這一環(huán)節(jié)，一次設(shè)計完善、準(zhǔn)備充分的深度面試，是確保人才甄選優(yōu)質(zhì)與高效的關(guān)鍵。而在實際操作過程中，面試最大的難題就是怎樣通過與應(yīng)聘者的問答，科學(xué)準(zhǔn)確地考察其真實的能力水平。所以，要想在面試過程中提高人才甄選成功率，問對問題就成為關(guān)鍵。

　　第一步：起——提出問題

　　對應(yīng)聘者來說，行為面試的首要難題是在面試的初始階段還不太適應(yīng)回憶自己過去的經(jīng)歷。那么，這時提出的問題最好是其工作經(jīng)歷中發(fā)生的相關(guān)事件，如：個人成長的關(guān)鍵階段、與目標(biāo)崗位接近的工作經(jīng)歷、工作崗位或角色發(fā)生變化、重大項目或重要的工作事件、獲得的表彰或榮譽、應(yīng)聘者在自我介紹時著重提到的經(jīng)歷等，這些應(yīng)聘者都會記得比較清楚，也容易說出來。如果有一個事例使應(yīng)聘者逐漸進入狀態(tài)，整個行為面試就容易開展了。當(dāng)面試官從這些方面切入話題進行發(fā)問時，需要注意以下幾點：

　　1、面試提問前，先要進行寒暄，營造面試氛圍，消除應(yīng)聘者的緊張和焦慮情緒，引出面試主題，讓他講真話。方法有很多種，可以進行簡單閑聊，或先讓他“做一個簡單的自我介紹”，或“講述一件工作中印象最深刻的經(jīng)歷”。

　　2、引導(dǎo)應(yīng)聘人員按事件發(fā)生的時間順序來報告。一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘人員的報告中有跳躍，就提出問題請其提供詳細(xì)的資料。在應(yīng)聘人員詳細(xì)講完一個工作事件之前，不要讓其轉(zhuǎn)移到別的話題上。

　　3、如果面試者不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經(jīng)歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。

　　對于一些面試官而言，接下來最大的難題是如何提問。如果面試官了解了行為面試的句式是如何構(gòu)成的，提問就變得簡單了。

　　需要注意的是，如果應(yīng)聘者對其中的某個問題回答是“以前從來沒有遇到過”，這可能有三種情況：一是其缺乏從事該職位的相關(guān)經(jīng)驗和背景;二是該問題不是該崗位遇到的典型情境;三是應(yīng)聘者故意回避該問題。針對第三種情況，提問應(yīng)當(dāng)更有技巧一些，應(yīng)當(dāng)先挖個“坑”給應(yīng)聘者跳，比如我們可以這樣來提問：通常在與人溝通時，并不是所有的人都那么好相處，在過去面對這樣的情況，你是如何溝通的?

　　第二步：承——追問細(xì)節(jié)

　　在面試過程中，常常會碰到一些非行為面試的描述語句。如以下關(guān)于團隊合作性的事例回答：這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我這個人不會和同事發(fā)生爭執(zhí)，基本上都是大家一起做，也沒有什么矛盾。有時我們也會加班，其實大家在一起都還是比較愉快的……

　　通過上面的回答，根本無法判斷應(yīng)聘者的合作性問題。所以在面試中一定要進行追問。通過行為細(xì)節(jié)的追問來了解事情的來龍去脈，以此判斷應(yīng)聘者的能力水平和驗證事件的真假。追問的基本原則就是STAR原則(背景、任務(wù)、行為、結(jié)果)。為使追問內(nèi)容更加標(biāo)準(zhǔn)化，筆者將STAR細(xì)化為表4中的內(nèi)容。

　　行為面試的關(guān)鍵點是行為表現(xiàn)。而不同情境下人的行為是不同的，因此了解行為的背景信息十分關(guān)鍵。

　　通過關(guān)鍵工作事件了解應(yīng)聘人員素質(zhì)，包括背景、個人的行動以及后果;了解應(yīng)聘人員在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在當(dāng)時情景中究竟是如何做的;盡可能讓應(yīng)聘者詳細(xì)而具體地描述自己的行為和想法，而不要依賴他們自己的總結(jié)。(環(huán)球網(wǎng)校提供HR設(shè)計面試題和提問技巧分析)

　　第三步：轉(zhuǎn)——轉(zhuǎn)移過渡

　　在面試過程中，一般需要考察應(yīng)聘者多個指標(biāo)，列舉多個行為事件，面試官需要提多個問題，進行多次追問。而在這其中，怎樣進行話題的銜接、轉(zhuǎn)移，怎樣進行面試節(jié)奏的調(diào)整，也是一個關(guān)鍵部分。

　　特別是隨著面試時間的推移，面試官可能會發(fā)現(xiàn)，還是需要干預(yù)應(yīng)聘者的談話，因為他可能已經(jīng)在前面幾個問題上花費了太多的時間，如果一直這樣下去，這位應(yīng)聘者可能會占用其他應(yīng)聘者的時間，或者你事先準(zhǔn)備的問題會無法全部提出，就不會達到結(jié)構(gòu)化行為面試的要求。

　　轉(zhuǎn)移過渡并不太難，最好是在應(yīng)聘者停頓的時候，有禮貌地打斷他，順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)移過渡。

　　第四步：合——整合評價

　　當(dāng)面試提問結(jié)束后，就進入最后的整合評價階段，這對于很多面試官來說是一個挑戰(zhàn)。作為評價者，應(yīng)認(rèn)真研究和掌握面試評分過程中的各種評分技術(shù)及相關(guān)的、應(yīng)該注意的問題：

　　● 緊扣評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行評分。在面試前，面試官一定要深刻理解面試的評價指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)，要避免光環(huán)效應(yīng)、第一印象、似我效應(yīng)等誤差。如果多位面試官同時參與，面試前還要對目標(biāo)崗位要求、面試題本和追問思路、評分標(biāo)準(zhǔn)達成一致意見。

　　● 區(qū)分哪些是“規(guī)定動作”，哪些是“自選動作”。應(yīng)聘者描述的行為事件里的行為是評分的重要依據(jù)，但是在使用這些“行為證據(jù)”的時候，還要注意進行區(qū)分。某些行為是公司制度和流程的“規(guī)定動作”，應(yīng)聘者采取的這些行為并不能代表其能力高，但是如果沒有這些行為，則說明應(yīng)聘者能力低。而反映應(yīng)聘者能力的，就是那些制度和流程沒有明確規(guī)定的“自選動作”。

　　● 符合正態(tài)分布。當(dāng)面試人數(shù)較多時，可以按照正態(tài)分布的規(guī)律規(guī)定優(yōu)良中差不同評分等級人數(shù)的比例，給面試官評分一個把握的尺度參考，以防止評分過于集中或極端，減少組間差異。

　　此外，在評分時，需要謹(jǐn)慎對應(yīng)聘者描述的負(fù)責(zé)事件進行評價。在這些負(fù)責(zé)事件中，往往隱藏了很多求職者的價值觀、求職動機、性格特征等因素，是務(wù)必深入挖掘的，但是不能因為有失敗事件就把人“一棍子打死”，而應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注應(yīng)聘者能否從失敗事件中吸取教訓(xùn)，并且在之后有明顯改善。

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　　第一步：起——提出問題

　　對應(yīng)聘者來說，行為面試的首要難題是在面試的初始階段還不太適應(yīng)回憶自己過去的經(jīng)歷。那么，這時提出的問題最好是其工作經(jīng)歷中發(fā)生的相關(guān)事件，如：個人成長的關(guān)鍵階段、與目標(biāo)崗位接近的工作經(jīng)歷、工作崗位或角色發(fā)生變化、重大項目或重要的工作事件、獲得的表彰或榮譽、應(yīng)聘者在自我介紹時著重提到的經(jīng)歷等，這些應(yīng)聘者都會記得比較清楚，也容易說出來。如果有一個事例使應(yīng)聘者逐漸進入狀態(tài)，整個行為面試就容易開展了。當(dāng)面試官從這些方面切入話題進行發(fā)問時，需要注意以下幾點：

　　1、面試提問前，先要進行寒暄，營造面試氛圍，消除應(yīng)聘者的緊張和焦慮情緒，引出面試主題，讓他講真話。方法有很多種，可以進行簡單閑聊，或先讓他“做一個簡單的自我介紹”，或“講述一件工作中印象最深刻的經(jīng)歷”。

　　2、引導(dǎo)應(yīng)聘人員按事件發(fā)生的時間順序來報告。一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘人員的報告中有跳躍，就提出問題請其提供詳細(xì)的資料。在應(yīng)聘人員詳細(xì)講完一個工作事件之前，不要讓其轉(zhuǎn)移到別的話題上。

　　3、如果面試者不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經(jīng)歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。

　　對于一些面試官而言，接下來最大的難題是如何提問。如果面試官了解了行為面試的句式是如何構(gòu)成的，提問就變得簡單了。

　　需要注意的是，如果應(yīng)聘者對其中的某個問題回答是“以前從來沒有遇到過”，這可能有三種情況：一是其缺乏從事該職位的相關(guān)經(jīng)驗和背景;二是該問題不是該崗位遇到的典型情境;三是應(yīng)聘者故意回避該問題。針對第三種情況，提問應(yīng)當(dāng)更有技巧一些，應(yīng)當(dāng)先挖個“坑”給應(yīng)聘者跳，比如我們可以這樣來提問：通常在與人溝通時，并不是所有的人都那么好相處，在過去面對這樣的情況，你是如何溝通的?

　　第二步：承——追問細(xì)節(jié)

　　在面試過程中，常常會碰到一些非行為面試的描述語句。如以下關(guān)于團隊合作性的事例回答：這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我這個人不會和同事發(fā)生爭執(zhí)，基本上都是大家一起做，也沒有什么矛盾。有時我們也會加班，其實大家在一起都還是比較愉快的……

　　通過上面的回答，根本無法判斷應(yīng)聘者的合作性問題。所以在面試中一定要進行追問。通過行為細(xì)節(jié)的追問來了解事情的來龍去脈，以此判斷應(yīng)聘者的能力水平和驗證事件的真假。追問的基本原則就是STAR原則(背景、任務(wù)、行為、結(jié)果)。為使追問內(nèi)容更加標(biāo)準(zhǔn)化，筆者將STAR細(xì)化為表4中的內(nèi)容。

　　行為面試的關(guān)鍵點是行為表現(xiàn)。而不同情境下人的行為是不同的，因此了解行為的背景信息十分關(guān)鍵。

　　通過關(guān)鍵工作事件了解應(yīng)聘人員素質(zhì)，包括背景、個人的行動以及后果;了解應(yīng)聘人員在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在當(dāng)時情景中究竟是如何做的;盡可能讓應(yīng)聘者詳細(xì)而具體地描述自己的行為和想法，而不要依賴他們自己的總結(jié)。(環(huán)球網(wǎng)校提供HR設(shè)計面試題和提問技巧分析)

　　第三步：轉(zhuǎn)——轉(zhuǎn)移過渡

　　在面試過程中，一般需要考察應(yīng)聘者多個指標(biāo)，列舉多個行為事件，面試官需要提多個問題，進行多次追問。而在這其中，怎樣進行話題的銜接、轉(zhuǎn)移，怎樣進行面試節(jié)奏的調(diào)整，也是一個關(guān)鍵部分。

　　特別是隨著面試時間的推移，面試官可能會發(fā)現(xiàn)，還是需要干預(yù)應(yīng)聘者的談話，因為他可能已經(jīng)在前面幾個問題上花費了太多的時間，如果一直這樣下去，這位應(yīng)聘者可能會占用其他應(yīng)聘者的時間，或者你事先準(zhǔn)備的問題會無法全部提出，就不會達到結(jié)構(gòu)化行為面試的要求。

　　轉(zhuǎn)移過渡并不太難，最好是在應(yīng)聘者停頓的時候，有禮貌地打斷他，順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)移過渡。

　　第四步：合——整合評價

　　當(dāng)面試提問結(jié)束后，就進入最后的整合評價階段，這對于很多面試官來說是一個挑戰(zhàn)。作為評價者，應(yīng)認(rèn)真研究和掌握面試評分過程中的各種評分技術(shù)及相關(guān)的、應(yīng)該注意的問題：

　　● 緊扣評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行評分。在面試前，面試官一定要深刻理解面試的評價指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)，要避免光環(huán)效應(yīng)、第一印象、似我效應(yīng)等誤差。如果多位面試官同時參與，面試前還要對目標(biāo)崗位要求、面試題本和追問思路、評分標(biāo)準(zhǔn)達成一致意見。

　　● 區(qū)分哪些是“規(guī)定動作”，哪些是“自選動作”。應(yīng)聘者描述的行為事件里的行為是評分的重要依據(jù)，但是在使用這些“行為證據(jù)”的時候，還要注意進行區(qū)分。某些行為是公司制度和流程的“規(guī)定動作”，應(yīng)聘者采取的這些行為并不能代表其能力高，但是如果沒有這些行為，則說明應(yīng)聘者能力低。而反映應(yīng)聘者能力的，就是那些制度和流程沒有明確規(guī)定的“自選動作”。

　　● 符合正態(tài)分布。當(dāng)面試人數(shù)較多時，可以按照正態(tài)分布的規(guī)律規(guī)定優(yōu)良中差不同評分等級人數(shù)的比例，給面試官評分一個把握的尺度參考，以防止評分過于集中或極端，減少組間差異。

　　此外，在評分時，需要謹(jǐn)慎對應(yīng)聘者描述的負(fù)責(zé)事件進行評價。在這些負(fù)責(zé)事件中，往往隱藏了很多求職者的價值觀、求職動機、性格特征等因素，是務(wù)必深入挖掘的，但是不能因為有失敗事件就把人“一棍子打死”，而應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注應(yīng)聘者能否從失敗事件中吸取教訓(xùn)，并且在之后有明顯改善。

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