你在HR生涯的哪個段位決定你的收入

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　　段位，字面意義上其實可以解釋為身段和地位，比較客觀準(zhǔn)確地來說，則相當(dāng)于層次、層級，原來是用在象棋、圍棋還有跆拳道中的，很多游戲里也用來區(qū)分玩家和裝備的等級。

　　那么，HR的段位究竟如何區(qū)分和說明呢?在正式解讀HR的段位之前，有必要先解釋一下分段的依據(jù)。

　　依個人來看，HR大致可劃分為三個段位。(環(huán)球網(wǎng)校提供你在HR生涯的哪個段位決定你的收入)

　　HR一段

　　在能夠準(zhǔn)確操作HR基本事務(wù)的基礎(chǔ)上，不時提出富有創(chuàng)造性的見解并可將其應(yīng)用于流程的改良。

　　事務(wù)類的工作多屬操作性，只要有SOP，即便是完全沒有經(jīng)驗的外行人也能搞定。但是，作為一個一段HR而非職場小白，不僅需要熟練掌握操作流程，而且需要對各項流程形成自己的見解，也就是，清楚哪些流程可以略過;明白哪些流程可以優(yōu)化;知道如何提高操作效率，并致力于結(jié)果的準(zhǔn)確性與科學(xué)性。

　　比如，如何縮短招聘周期?如何提升招聘的有效性?如何降低用工風(fēng)險?如何維持培訓(xùn)現(xiàn)場的紀(jì)律?如何做離職面談與分析?如何向領(lǐng)導(dǎo)提交工作報告?等等。這些不僅需要熟能生巧，更需要觀察、領(lǐng)悟、分析、總結(jié)。

　　那么，對應(yīng)一段的職位，一般來說應(yīng)為資深的HR專員，在他(她)們眼里，HR尚未形成整體概念，還是分散的模塊，但是也不用強求一段必須從全局上去理解和把握HR，只要他(她)能把自己負(fù)責(zé)的模塊做到精深即可。

　　HR二段

　　對于HR基本上有整體的概念了，也不再負(fù)責(zé)具體的操作類事務(wù)，更多的是規(guī)劃、預(yù)算、盤點、總結(jié)、流程改造、渠道拓展，資源調(diào)配。

　　二段對應(yīng)的職位，一般來說為HR資深主管或經(jīng)理。(環(huán)球網(wǎng)校提供你在HR生涯的哪個段位決定你的收入)

　　二段雖然下面有人，而且在很多小公司里其上面直接對應(yīng)的即為公司CEO，但很多二段的工作并沒有達到其所在段位的要求，本人親眼見證不少公司的HRM還要充當(dāng)招聘專員，給普通應(yīng)聘者打面試電話或者兼負(fù)薪資專員計算員工工資的任務(wù)。

　　50人以下的規(guī)模情有可原，但不少好幾百甚至上千人公司的HRM們也沒能從操作事務(wù)中完全脫身，類似這樣的情形，如果HRM上面還有更高一級也罷，但如果上線直接是CEO，講真，這樣的組織里，HR不太可能發(fā)揮出它的優(yōu)勢與光芒，或者說能夠獲取成功和附加值的幾率非常之小。

　　那么，以個人看來，作為一個理想的二段HR，除了需要具備整體的業(yè)務(wù)把握能力、團隊組建能力以及對下屬的引導(dǎo)能力之外，更加需要清楚公司總體的人力資源供求與分布，對組織關(guān)系的動態(tài)異常敏感，了解最新的專業(yè)理念與管理技術(shù)，與各家合作單位和地方相應(yīng)層級保持關(guān)聯(lián)，能夠展示和襯托公司的品牌與形象，在員工之中有一定的影響力。其中，最為關(guān)鍵的是，對內(nèi)部人力資源的調(diào)控。

　　HR三段

　　不僅僅是從整體上去看待HR的工作，而是將HR納入了整個公司的業(yè)務(wù)布局。

　　如果說一段眼中的HR是模塊化的，二段眼中的HR是整體化的，三段眼中的HR則是戰(zhàn)略化的。

　　在三段的眼中，考慮任何有關(guān)HR的事務(wù)，都離不開公司的總體戰(zhàn)略。他(她)必須能夠結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)去規(guī)劃與配備公司的人力資源，雖然不涉及具體的操作，但必須能夠制定有效的政策、方針以及中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　他(她)必須保持與CEO的同步，準(zhǔn)確地說不止有CEO，還要保持與CFO、CTO等所有部門最高主管的同步。而他(她)所對應(yīng)的職位，不該僅為HRD，更應(yīng)該是一個CHO。不得不承認(rèn)，職場是一個很現(xiàn)實的地方，差隔一個層級，對話往往就沒那么順暢。

　　三段HR的根本任務(wù)是確保并促使公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實工作，即是：除了讓公司的人力資源發(fā)揮出具有競爭力的優(yōu)勢之外，還要做到對CEO工作的有力支持與輔佐。

　　CEO也不是圣人，而且作為公司的最高決策者，他(她)要對公司的總體成敗負(fù)責(zé)，其擔(dān)負(fù)的壓力非其他人所能比。所以，作為同樣處于決策層的核心成員，三段HR必須要對CEO的決策予以強有力的支持與肯定，盡可能促使決策落地并最終轉(zhuǎn)化為組織成員的實際執(zhí)行。

　　除此之外，三段HR有義務(wù)幫助CEO建立在組織中的個人形象，CEO的個人形象不僅會影響到整個公司的執(zhí)行力與凝聚力，甚至有可能影響到組織目標(biāo)的最終實現(xiàn)。打個比方，如果員工心目中的CEO缺乏威信與領(lǐng)導(dǎo)力，得不到組織成員的認(rèn)可，那么，他的決策下達后，所有人會不假思索地去全力執(zhí)行嗎?

　　所以，三段HR已經(jīng)不單純是一個HR了，作為踏入組織權(quán)力中心的成員之一，他(她)也是公司的領(lǐng)導(dǎo)者之一，好比古代朝廷中輔佐皇帝的左右丞相。

　　除了輔佐CEO決策，三段HR的核心工作是培養(yǎng)并促使組織發(fā)揮出自身人力資源的優(yōu)勢，說白了就是軟實力的構(gòu)筑。那么什么是軟實力呢?一切無形無價卻對目標(biāo)的實現(xiàn)和競爭力的強弱產(chǎn)生巨大影響的東西都可謂是軟實力，比如：員工的向心力、執(zhí)行力、創(chuàng)造力;CEO的領(lǐng)導(dǎo)才能;高管之間的協(xié)作度;品牌、形象、客戶效應(yīng)……

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　　事實上，一家公司的成敗，很多時候真的無從分清究竟是軟實力還是硬實力所起到的作用更大。

　　上面所說的是三段HR的職責(zé)與段位要求，但現(xiàn)實中大多是這樣的情況，即：本該做二段的HR實際做著一段的工作，本該做三段的HR卻做著二段的工作。我認(rèn)識一個800多人公司的HRD(公司未設(shè)CHO，HRD直接向CEO匯報)，他的工作不是輔佐CEO，也不是構(gòu)筑軟實力，而是天天坐在自己的辦公室里盤點人頭、統(tǒng)計報表、審核數(shù)據(jù)、撰寫報告。(環(huán)球網(wǎng)校提供你在HR生涯的哪個段位決定你的收入)

　　事實上，很多HR自己也認(rèn)為這就是他們的全部重要工作，仿佛離了這些會顯得有點無所適從。當(dāng)然，我不是說這些工作不重要，但作為一個高段位的HR，這些真的不是最重要的。我見過把報表做得非常細(xì)致，部門工作安排得妥妥當(dāng)當(dāng)，說起如何避稅頭頭是道，甚至能背下整部勞動法的一些從業(yè)多年的HR們，他們看上去非常自信(起碼表面上非常自信)，但我看不到他們的貢獻究竟在哪里，如果一定要說貢獻，無非是確保了本職工作的井井有條，除此之外，沒有任何附加值。

　　最后總結(jié)一下：

　　一段HR應(yīng)在嫻熟的操作與統(tǒng)計能力基礎(chǔ)上，具備初步的分析與整合能力;

　　二段HR在分析與整合能力基礎(chǔ)上，需擁有一定的塑造與影響能力;

　　三段HR在塑造與影響能力之外，還需擁有決策和控制能力。(環(huán)球網(wǎng)校提供你在HR生涯的哪個段位決定你的收入)

　　其實，對于一個中等規(guī)模且不含事業(yè)部的組織來說，HR劃為三級恰好。最高級(三段)決定做什么以及要不要做;中間級(二段)考慮并部署如何去做;初級(一段)照著部署去做就可。

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