銀行業(yè)如何超越互聯(lián)網(wǎng)巨頭建立生態(tài)圈？
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互聯(lián)網(wǎng)對銀行沖擊有多大?
從2013年起，國內(nèi)銀行業(yè)整體ROE正在逐年走低，從2012年的21%迅速下降到2017年的13%，達(dá)到十年內(nèi)的最低點(diǎn)。
麥肯錫分析認(rèn)為，在利率市場化的影響下，銀行利差快速收窄，過去五年內(nèi)下跌了35個基點(diǎn)，顯著影響了全行業(yè)的凈利潤;與此同時不良貸款比例高位攀升，從2012年的1%增長到2017年的1.7%，降低了銀行業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量。
另一方面，在中國，互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)過去五年得到了極大增長，已經(jīng)成為世界領(lǐng)先的國家之一。阿里巴巴旗下的支付寶與騰訊旗下的財付通攫取了中國90%移動支付的市占率。支付寶活躍用戶遠(yuǎn)超全部銀行APP活躍用戶數(shù)量加總。截止2017年第二季度，余額寶的AUM達(dá)到了2234億美元，超過了國內(nèi)第六大行——招商銀行同期的零售存款余額，讓銀行也感受到?jīng)_擊。
面對宏觀經(jīng)濟(jì)去杠桿、互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)競爭等外部挑戰(zhàn)，中國銀行業(yè)長久以來的業(yè)務(wù)模式難以為繼。
互聯(lián)網(wǎng)對銀行沖擊：
值得一提的是，過去幾年，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)攻者們利用平臺的力量，將金融與非金融場景無縫對接、一站式服務(wù)客戶的所有需求。在這一動力驅(qū)使下，他們將觸角向支付、信貸、財富管理、征信等領(lǐng)域延伸，生態(tài)圈模式?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺在前臺賺錢，后背的銀行金融產(chǎn)品同質(zhì)化，僅是資金提供方角色。
為什么牽手BATJ收效甚微
麥肯錫全球資深董事合伙人倪以理表示，在世界范圍內(nèi)，中國互聯(lián)網(wǎng)平臺公司的客戶服務(wù)能力是極為領(lǐng)先的。國內(nèi)銀行業(yè)面對的挑戰(zhàn)最為嚴(yán)峻，國際銀行面臨的競爭狀況反而相對較弱。“國內(nèi)銀行業(yè)站在生態(tài)圈建設(shè)的行業(yè)最前沿，大家的危機(jī)感是最厲害的，思考是最深的。這方面國外沒有可參考的地方，國外可能要參考我們，這是很有趣的一個議題。”
2017年，銀行與互聯(lián)網(wǎng)平臺的合作簽署如火如荼。四大行分別牽手BATJ：中國銀行聯(lián)合騰訊、農(nóng)業(yè)銀行聯(lián)合百度、工商銀行聯(lián)合京東、建設(shè)銀行聯(lián)合阿里巴巴。銀行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作風(fēng)生水起，然而真正產(chǎn)生成果的寥寥無幾。
雖然銀行與互聯(lián)網(wǎng)的合作風(fēng)生水起，真正端到端成功推動、獲得巨大價值的案例仍鳳毛麟角。
麥肯錫分析認(rèn)為，在生態(tài)圈戰(zhàn)略的推動過程中有諸多挑戰(zhàn)，包括選擇適合自身的生態(tài)圈模式、選擇合適的產(chǎn)業(yè)與場景、克服銀行與合作伙伴的磨合困難以產(chǎn)生商業(yè)價值、以及銀行自身的組織文化轉(zhuǎn)型與客戶運(yùn)營能力提升等。同時，并非所有銀行都能成為生態(tài)圈中“霸氣的主導(dǎo)者”，而應(yīng)當(dāng)考慮以“聰明的參與者”的身份躋身其中。
銀行生態(tài)圈 “破局”的正確姿勢
對于銀行而言，生態(tài)圈的精髓是通過金融+場景的方式服務(wù)客戶端到端的金融相關(guān)需求。銀行從客戶潛在痛點(diǎn)出發(fā)，挖掘一系列解決客戶痛點(diǎn)的場景和機(jī)會點(diǎn)，從而將金融產(chǎn)品全方位、無縫插入客戶旅程端到端的相關(guān)場景中，滿足客戶全方位的需求。
生態(tài)圈特征：
銀行建立生態(tài)圈的六大優(yōu)勢
麥肯錫梳理總結(jié)，銀行具備互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)求之不得的6大核心優(yōu)勢：
牌照優(yōu)勢：
銀行牌照的業(yè)務(wù)全面性是無可比擬的，其最核心的可開展業(yè)務(wù)包含公開吸儲、對外放貸、同業(yè)業(yè)務(wù)等，涵蓋面非常廣。而互聯(lián)網(wǎng)金融公司業(yè)務(wù)范圍有限，如第三方支付公司，可以像銀行一樣經(jīng)營支付結(jié)算業(yè)務(wù)，但無法使用客戶的備付金進(jìn)行投資或放貸;熾手可熱的互聯(lián)網(wǎng)小貸牌照雖然可以對外放貸，但卻不能像銀行一樣公開吸儲。
低成本資金：
由于銀行可以公開吸儲以及同業(yè)拆借，其資金成本率非常低，約在2-3%之間。其中，大型銀行的資金成本更低，例如工商銀行2017年的資金成本率只有1.57%。相比于銀行，互聯(lián)網(wǎng)公司的平均資金成本在7-8%左右，極大地阻礙了它們業(yè)務(wù)發(fā)展的速度。
金融級風(fēng)控：
銀行在風(fēng)險控制模型的開發(fā)和實(shí)踐上積累了其他企業(yè)無法企及的經(jīng)驗(yàn)，具有成熟的風(fēng)控系統(tǒng)與完善的審批流程，對風(fēng)控的態(tài)度謹(jǐn)慎，風(fēng)控評估結(jié)果可信度高。而互聯(lián)網(wǎng)金融公司對風(fēng)險的偏好較為激進(jìn)，崇尚高風(fēng)險高收益的價值取向。
多家線下網(wǎng)點(diǎn)：
截止2016年，我國全銀行業(yè)擁有超過10萬個物理網(wǎng)點(diǎn)，遍布全國所有的省市。銀行線下網(wǎng)點(diǎn)可輻射周邊客戶，尤其一些高端業(yè)務(wù)更適合線下推廣。線下網(wǎng)點(diǎn)的成本遠(yuǎn)高于線上，大部分互聯(lián)網(wǎng)金融公司不會致力于打造線下平臺。
強(qiáng)大的地方政府關(guān)系：
銀行自身和依托其背后的股東，與地方政府形成了良好的合作關(guān)系，能夠?yàn)樯鷳B(tài)圈平臺在當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)略落地提供有力線下支持。
客戶信任：
研究顯示在可能參與生態(tài)圈經(jīng)濟(jì)的企業(yè)中，銀行和保險公司在“客戶最信任名單”中名列前茅，客戶對其的信任度是電信公司和零售商等的好幾倍。加拿大皇家銀行的CEO戴夫·麥凱所曾說：“信任和安全是最重要的資產(chǎn)，這些資產(chǎn)能幫助銀行爭取時間。”
針對上述優(yōu)勢，麥肯錫認(rèn)為銀行在進(jìn)入生態(tài)圈戰(zhàn)略選擇與推動實(shí)施的具體方法和案例之前，可遵從下幾大原則：
積極發(fā)揮銀行對公業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，連通B端、G端、C端4生態(tài)圈各相關(guān)方。
銀行擁有大量優(yōu)質(zhì)的企業(yè)和政府客戶，這是主打C端生態(tài)圈的互聯(lián)網(wǎng)公司所不具備的優(yōu)勢。銀行業(yè)應(yīng)在選定的生態(tài)圈領(lǐng)域中深挖企業(yè)、政府客戶的需求，并以生態(tài)圈的思維和產(chǎn)品把他們與C端的消費(fèi)者聯(lián)系起來，由此可以深化客戶關(guān)系、提升銀行的品牌。
以解決生態(tài)圈參與方的痛點(diǎn)為導(dǎo)向，而不僅是銷售金融服務(wù)。
只有銀行深入地理解并參與解決生態(tài)圈各方的痛點(diǎn)，才能得到認(rèn)可，此后的金融服務(wù)銷售，包括各類交叉銷售則是順?biāo)浦鄣倪^程。反之如果銀行在不了解客戶需求的情況下，走推薦金融服務(wù)產(chǎn)品的老路，生態(tài)圈也就只停留在了營銷“噱頭”，而非真正的戰(zhàn)略選擇。
要格外重視生態(tài)圈參與方的客戶體驗(yàn)。
銀行需要學(xué)習(xí)以互聯(lián)網(wǎng)公司為代表的企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)客戶體驗(yàn)的寶貴經(jīng)驗(yàn)。銀行只有以客戶體驗(yàn)為王，才能提升用戶粘性，最大化客戶價值。如可借鑒支付寶基于“3A3R模型”搭建多元場景。
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