監(jiān)理工程師輔導：項目管理建設(shè)模式探索(三)

　　四、現(xiàn)存不足與幾點建議
　　國內(nèi)工程公司承擔PMC目前還存在幾方面不足：
　　一是沒有PMC方面的工作經(jīng)驗，對項目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。由于PM概念在中國剛剛開始引入，大部分公司都沒有PM的工作的經(jīng)驗，對整個PM合同投標報價過程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范圍、PMC的工作方式都不太了解從而使工作缺乏主動。
　　二是服務對象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主，在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時，要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為PMC內(nèi)部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認可，但因為工作理念和交流上的原因，較難得到外方業(yè)主的認可。PMC聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化，而中國公司由于剛剛踏入市場經(jīng)濟環(huán)境、對于這些差異一時還難以適應。
　　三是PMC內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標準，對工作的計劃性和預見性要求相當嚴格；而許多中國工程公司人員卻固守著自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應這種新的轉(zhuǎn)變。
　　四是中方投入項目組的人員要經(jīng)受住來自語言交流、管理模式、工作環(huán)境和習慣等方面的困難。
　　五是需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗和方法與先進的管理模式有機地結(jié)合在一起，并得到地方政府的理解和批準。
　　六是健康安全環(huán)保（HSE）方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。
　　七是缺少法律、保險和稅收方面的專業(yè)人才，造成國內(nèi)工程公司在PM聯(lián)合體中在融資、風險及財務管理方面很難占據(jù)主導作用。
　　結(jié)合以上幾個方面，對中外雙方聯(lián)合進行PMC，建議：
　?。?）中外雙方在工程建設(shè)方面應發(fā)揚優(yōu)勢互補的原則
　　一般建議在國內(nèi)采用PM管理的項目中外方采用如下分工模式：工藝設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計一般由外方承擔；中方主要承擔詳細設(shè)計、國內(nèi)采購、現(xiàn)場施工管理、初步設(shè)計、政府審批等項工作內(nèi)容。對于質(zhì)量、控制、安全等職能部門工作，建議由中外雙方共同承擔，外方可提供一些國際通行的程序，中方根據(jù)國內(nèi)的實際情況加以補充修改后供項目使用。
　　（2）充分運用國外公司的先進管理經(jīng)驗
　　作為PMC聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎(chǔ)設(shè)計、項目的總體優(yōu)化、項目融資、項目程序等方面有著很多的先進經(jīng)驗，對此，中方應積極學習，并充分利用這些優(yōu)勢。
　?。?）盡可能采用中國的設(shè)計、采購、施工管理資源，降低項目成本
　　通過最大化運用本地資源，可以降低項目成本，節(jié)約投資，同時國內(nèi)工程公司熟悉國內(nèi)基建程序，便于取得政府方面對項目的批準，熟悉國內(nèi)強制的標準規(guī)范及法律，避免因不了解規(guī)定而造成的返工。
　?。?）管理工作界面要有效
　　項目是一個復雜的系統(tǒng)工程，必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項目管理承包商、設(shè)計承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應在項目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負責制訂完善項目的界面管理手冊，手冊需要確認相關(guān)各方的界面關(guān)系，信息資料的傳遞方式，各自責任，以及界面工作程序。
　?。?）PMC工作應主要集中在總體協(xié)調(diào)和工程管理方面
　　因為PMC作為業(yè)主的代表和延伸，主要負責項目的全面管理工作，而具體的項目實施則由EPC或EP+C總承包商來承擔，因此PM一定不要過多干涉總承包商的工作。
　　PM管理模式在工程建設(shè)的建設(shè)領(lǐng)域的引入必將促進國內(nèi)工程公司的管理水平。國內(nèi)工程公司通過參與PM項目，對學習國外工程建設(shè)的先進經(jīng)驗，促進基本建設(shè)領(lǐng)域的改革，培養(yǎng)適應現(xiàn)代市場競爭的人才有著重要意義。國內(nèi)工程公司應加強管理力度，與外方密切合作，努力學習國外先進的項目管理經(jīng)驗，有目的、有計劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項目的技術(shù)、管理老師，并以此推動整個管理水平的提高。

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