監(jiān)理與項(xiàng)目管理的不同?

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　　問題：

　　監(jiān)理與項(xiàng)目管理的不同?

　　答疑：

　　在《項(xiàng)目管理與工程監(jiān)理的比較》一文中，作者從項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面分析了項(xiàng)目管理和工程監(jiān)理的特點(diǎn)，全面、準(zhǔn)確地總結(jié)了項(xiàng)目管理與工程監(jiān)理的相同之處。

　　在IT項(xiàng)目監(jiān)理實(shí)踐過程中，(環(huán)球網(wǎng)校監(jiān)理工程師頻道為您整理)我們在體驗(yàn)到上述相同之處的同時(shí)，也深切地感到二者之間還存在許多不同。我們認(rèn)為，全面了解二者的相同和不同之處，對于正確理解和把握監(jiān)理的內(nèi)涵、恰當(dāng)處理工作中的問題、圓滿履行監(jiān)理職責(zé)等方面有著積極的意義。

　　下面我們將結(jié)合自身的工作實(shí)際說明監(jiān)理與項(xiàng)目管理有哪些不同，不當(dāng)之處請批評指正，同時(shí)我們熱切希望與同行進(jìn)行交流、探討。

　　本文中提到的項(xiàng)目管理指承建單位內(nèi)部的項(xiàng)目管理。關(guān)于項(xiàng)目管理，PMI(項(xiàng)目管理協(xié)會)有明確的定義，這里不再敘述。

　　(1)性質(zhì)不同

　　項(xiàng)目管理是承建單位組織內(nèi)部的活動，IT監(jiān)理是承建單位外部的第三方活動。

　　由于項(xiàng)目管理是組織內(nèi)部的活動，項(xiàng)目管理者必然會受到組織內(nèi)部的種種制約，影響其項(xiàng)目工作的開展。具體表現(xiàn)為：項(xiàng)目管理這首先是對自己的直接上司(或本公司)負(fù)責(zé)，當(dāng)承建單位與建設(shè)單位利益一致時(shí)，這種關(guān)系不會給建設(shè)單位帶來危害。但當(dāng)二者利益不一致時(shí)，項(xiàng)目管理者必然會站在本單位一邊，從而使建設(shè)單位的利益受到影響。由于監(jiān)理是第三方的活動，不受建設(shè)單位、承建單位任何一方的制約，在客觀上保證了其在處理矛盾時(shí)的“中立”、“公正”地位。

　　此外，在承建單位內(nèi)部，往往是多項(xiàng)目并行，經(jīng)常出現(xiàn)人力及其他資源上的沖突，造成處于次要地位的項(xiàng)目在資源上得不到保證，對項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量產(chǎn)生影響而項(xiàng)目管理者卻無能為力。監(jiān)理是以項(xiàng)目本身為中心，不管承建單位內(nèi)部發(fā)生什么情況，都會對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)處理發(fā)現(xiàn)的問題，從而在一定程度上可以有效地防止上述現(xiàn)象的發(fā)生。

　　上述特點(diǎn)告訴我們：監(jiān)理人員必須站在客觀公正的立場上，時(shí)刻以項(xiàng)目為中心，為項(xiàng)目服務(wù)，防止一切不利于項(xiàng)目的事情發(fā)生。

　　在我們的監(jiān)理工作中，曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件事：在項(xiàng)目進(jìn)行到一半時(shí)，承建單位又承接了另外一個(gè)項(xiàng)目。由于新承接的項(xiàng)目更大，就準(zhǔn)備從該項(xiàng)目組中抽調(diào)人員參與新項(xiàng)目。上述人員調(diào)整計(jì)劃在公司內(nèi)部已經(jīng)過批準(zhǔn)，正在準(zhǔn)備實(shí)施的時(shí)候，我方監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)了上述問題，通過交涉制止了這種現(xiàn)象的發(fā)生。

　　(2)作用不同

　　項(xiàng)目管理的目的是使項(xiàng)目成功，是項(xiàng)目成功的內(nèi)因，監(jiān)理的目的是盡可能促使項(xiàng)目成功，是項(xiàng)目成功的外因。項(xiàng)目能否成功最終取決于項(xiàng)目管理。(環(huán)球網(wǎng)校監(jiān)理工程師頻道為您整理)項(xiàng)目失敗意味著項(xiàng)目管理的失敗，監(jiān)理工作的成敗不能以項(xiàng)目的成敗來衡量。衡量監(jiān)理工作的成功與失敗，要看其在項(xiàng)目的監(jiān)督、控制、管理上是否發(fā)揮了應(yīng)有的作用，具體來講要看：是否按要求履行了職責(zé)，對項(xiàng)目中的問題是否提前預(yù)見、是否及時(shí)發(fā)現(xiàn)、是否及時(shí)處理等。

　　有些項(xiàng)目成功了，但監(jiān)理可能在其中未起任何作用，項(xiàng)目的成功完全是項(xiàng)目組人員努力的結(jié)果。相反，有些項(xiàng)目雖然是失敗的，但項(xiàng)目監(jiān)理仍然是成功的。原因就在于監(jiān)理方成功地履行了監(jiān)理職責(zé)。

　　上述特點(diǎn)告訴我們：監(jiān)理人員要正確認(rèn)識監(jiān)理的作用，擺正自身的位置，不能過分夸大監(jiān)理在項(xiàng)目中的作用，不能超出職責(zé)范圍干預(yù)項(xiàng)目的實(shí)施。

　　在我們的監(jiān)理工作中，有這樣一個(gè)例子：某承建單位在項(xiàng)目實(shí)施中發(fā)生了有意的嚴(yán)重違規(guī)行為，我方監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)后及時(shí)向建設(shè)單位進(jìn)行了通報(bào)，并根據(jù)承建單位問題的性質(zhì)向建設(shè)單位提出了“終止合同，取消其開發(fā)資格”的建議，并提出了補(bǔ)救建議。建設(shè)單位在經(jīng)過統(tǒng)籌考慮后決定：令其限期整改，繼續(xù)承擔(dān)開發(fā)任務(wù)。在后續(xù)的開發(fā)過程中，承建單位又先后出現(xiàn)兩次類似情況，我方提出了相同建議，建設(shè)單位在經(jīng)過考慮后仍然堅(jiān)持原來意見。按照建設(shè)單位的要求，我方采取了一系列的措施，最終項(xiàng)目質(zhì)量基本達(dá)到要求，進(jìn)度延期。從項(xiàng)目本身來說，該項(xiàng)目不能算成功。但我們認(rèn)為該項(xiàng)目的監(jiān)理工作是有成效的、成功的，因?yàn)槲覀兗皶r(shí)發(fā)現(xiàn)了問題，估計(jì)到了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)向建設(shè)單位提出了合理的建議，同時(shí)又能夠按照建設(shè)單位的要求采取措施取得一定的效果。

　　(3)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)不同

　　由于項(xiàng)目管理與監(jiān)理對項(xiàng)目的作用不同，因而承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)也不同。

　　承建單位必須承擔(dān)成本、進(jìn)度和質(zhì)量責(zé)任，監(jiān)理單位承擔(dān)監(jiān)督責(zé)任，不直接承擔(dān)進(jìn)度、成本和質(zhì)量責(zé)任。

　　承建單位在承包項(xiàng)目的同時(shí)也承擔(dān)該項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。而按照國際慣例，監(jiān)理單位一般不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的直接責(zé)任，它只是公正地分配建設(shè)單位與承建單位之間的風(fēng)險(xiǎn)。

　　上述特點(diǎn)告訴我們：監(jiān)理人員時(shí)刻要有明確的責(zé)任區(qū)分意識，正確判斷某件事情應(yīng)該由哪一方去做，由哪一方負(fù)責(zé)。在涉及到多方合作完成任務(wù)時(shí)，要做到這一點(diǎn)不太容易，但尤其重要。遇到確定不下來或職責(zé)范圍以外的問題，不能自作主張、擅自處理，一定要及時(shí)向相關(guān)方如實(shí)反映情況，共同協(xié)商確定。同時(shí)，對于分內(nèi)工作，一定要認(rèn)真負(fù)責(zé)、大膽行使職權(quán)。
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　　(4)對項(xiàng)目的管理方式不同

　　主要表現(xiàn)在對進(jìn)度和成本的管理方式不同。

　　針對進(jìn)度管理，項(xiàng)目管理要負(fù)責(zé)進(jìn)度計(jì)劃的制定、進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行、變更及監(jiān)控，監(jiān)理只負(fù)責(zé)進(jìn)度的監(jiān)控和進(jìn)度變更的控制。

　　因此，監(jiān)理沒有義務(wù)制定項(xiàng)目計(jì)劃，更不能干預(yù)承建單位制定計(jì)劃，只要審查承建單位的計(jì)劃是否符合項(xiàng)目本身的要求就可以了。

　　在具體工作中，有時(shí)會遇到這樣一些情況：監(jiān)理單位先幫助建設(shè)單位制定出項(xiàng)目的宏觀計(jì)劃，然后又幫助承建單位制定具體的項(xiàng)目計(jì)劃。應(yīng)該說，這種情況是正常的，監(jiān)理單位在能力許可的前提下可以從事此類工作。但這時(shí)監(jiān)理的身份就發(fā)生了變化，不再是“監(jiān)理”而是“咨詢”，而且提供的意見僅供參考，不像以“監(jiān)理”身份提出的意見那樣嚴(yán)肅。對待這種情況，建設(shè)方、承建方、監(jiān)理方都應(yīng)妥善處理、正確把握。

　　針對成本管理，項(xiàng)目管理需要更多地關(guān)心項(xiàng)目的成本支出，盡可能地做到節(jié)約成本、增加利潤。監(jiān)理需要核定任務(wù)完成的數(shù)量和質(zhì)量，以此來核定建設(shè)單位應(yīng)支付給承建單位的報(bào)酬，而不關(guān)心項(xiàng)目組內(nèi)部的成本情況。

　　在具體工作中，建設(shè)單位往往是根據(jù)階段驗(yàn)收情況，分期向承建單位支付合同款，一般分三到四次，因此成本控制在項(xiàng)目監(jiān)理中所占的工作量不大，其作用也不十分明顯。

　　上述特點(diǎn)告訴我們：監(jiān)理人員要把握好“監(jiān)理”而是“咨詢”的定位。決不能干預(yù)不該干預(yù)的事情，一般也不要主動給承建單位提“咨詢”方面的建議。

　　(5)對從業(yè)人員的要求不同

　　就一般意義的項(xiàng)目管理與監(jiān)理而言，(環(huán)球網(wǎng)校監(jiān)理工程師頻道為您整理)對項(xiàng)目管理人員的能力要求要高于監(jiān)理人員。因?yàn)槌晒Φ貙?shí)施一個(gè)項(xiàng)目比成功監(jiān)理一個(gè)項(xiàng)目難度要大。

　　因?yàn)楸O(jiān)理工作比項(xiàng)目管理更嚴(yán)肅，所以對監(jiān)理人員要求的嚴(yán)格程度要高于項(xiàng)目經(jīng)理。監(jiān)理工程師需要參加統(tǒng)一的培訓(xùn)、取得國家認(rèn)可的資質(zhì)后方能從事監(jiān)理工作，而國家對從事項(xiàng)目管理工作的人員要求沒有硬性規(guī)定。

　　如果要求監(jiān)理人員具備“咨詢”的能力，則對其要求要上升一個(gè)層次。

　　對項(xiàng)目管理人員與監(jiān)理人員要求的側(cè)重點(diǎn)不同的，具體表現(xiàn)在：監(jiān)理人員需要有較寬的知識面、較高的道德水準(zhǔn)、公正無私，同時(shí)需要國家的資格認(rèn)證;項(xiàng)目管理人員需要有較深的專業(yè)知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、更全面的管理能力，尤其是對人的管理能力。

　　IT監(jiān)理是一個(gè)新興的行業(yè)，它是伴隨IT行業(yè)的發(fā)展而誕生的，其今后的發(fā)展也必將依賴于IT行業(yè)的發(fā)展，尤其是電子政務(wù)的發(fā)展，同時(shí)國家的政策也會對其發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

　　現(xiàn)行IT監(jiān)理行業(yè)有相當(dāng)一部分從建筑監(jiān)理行業(yè)發(fā)展而來，借鑒了建筑監(jiān)理成熟、規(guī)范的特點(diǎn)，但是同時(shí)留有過多的建筑監(jiān)理的痕跡，其中有一些并不適用于IT監(jiān)理。目前適用于IT監(jiān)理的成熟的工作方法和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范還比較缺乏，許多工作尚在摸索中進(jìn)行。

　　IT監(jiān)理要進(jìn)一步向前發(fā)展，必須針對IT項(xiàng)目的特點(diǎn)，在借助于建筑監(jiān)理的基礎(chǔ)上，融入軟件工程、項(xiàng)目管理、CMM、ISO、軟件測試、IT咨詢的理論與方法，走與上述行業(yè)(專業(yè))共同發(fā)展的道路。

　　同時(shí)，還必須盡快出臺和完善相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，使監(jiān)理工作做到有法可依、有章可循，做到標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，避免因人員的差異而導(dǎo)致工作的隨意性和不確定性。

　　成立行業(yè)協(xié)會，加強(qiáng)同行間的交流對行業(yè)自身的發(fā)展會起到良好的促進(jìn)作用
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