HRBP角色定位深化淺談

HRBP(Human Resource Business Partner，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)是以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)為中心，針對業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨(dú)特的解決方案，將人力資源和其自身的價值內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價值模塊，發(fā)揮和實現(xiàn)重要作用的角色。傳統(tǒng)人力資源(HR)部門在企業(yè)中傾向于執(zhí)行事務(wù)性、行政類工作，與企業(yè)業(yè)務(wù)部門不能緊密結(jié)合，被排斥在企業(yè)戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行以外。然而，隨著現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務(wù)組織觀念的轉(zhuǎn)變和人力資源管理思路的轉(zhuǎn)型，HR不再僅僅是一個孤立的職能部門，HR角色轉(zhuǎn)變后，人力資源比其它職能部門與業(yè)務(wù)部門的結(jié)合更加緊密。HR入駐各個業(yè)務(wù)單元，學(xué)習(xí)和熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)知識，根據(jù)業(yè)務(wù)板塊的特點(diǎn)和戰(zhàn)略方向，提供有針對性的人才方案，包括工作組織管理、人才價值發(fā)掘和培養(yǎng)等，助力企業(yè)備業(yè)務(wù)單元的價值提升。隨著管理的發(fā)展，HRBP已經(jīng)成為越來越多企業(yè)必不可少的一個職位。

現(xiàn)今HRBP的角色更像是一個“助力者”，不管是業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者還是一線員工，在出現(xiàn)問題需要解決方案時總是求助于它。業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者會與各部門HRBP探討業(yè)務(wù)層面的目標(biāo)并尋求相應(yīng)的人力資源管理解決方案，而一線員工需要與了解其業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)方向和個人特點(diǎn)的HRBP探討個人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃、目前工作中需要的幫助等等。因此，HRBP一方面需要對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略有一定的理解能力，為業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者提供戰(zhàn)略上的人力資源支持;另一方面需要對人力資源管理六大模塊都熟悉，在員工對事務(wù)性的人力資源管理工作有疑問時能夠快速地解答并提供解決方案，助力員工績效表現(xiàn)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致，助力企業(yè)的業(yè)務(wù)變革與升級。

HRBP的業(yè)務(wù)影響力主要體現(xiàn)在以下方面：一是執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的變革。根據(jù)所在業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略活動，及時調(diào)整HR戰(zhàn)略，制定新的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)計劃、匹配新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的HR效能指標(biāo);針對新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，及時組建和培養(yǎng)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊，設(shè)計新的組織架構(gòu)，并及時調(diào)整薪酬福利激勵機(jī)制來支持該業(yè)務(wù)單元每一個戰(zhàn)略的執(zhí)行。二是參與業(yè)務(wù)規(guī)劃與落地。HRBP同時也是CEO與業(yè)務(wù)部門之間的橋梁，當(dāng)企業(yè)層面有指令要下達(dá)到業(yè)務(wù)單位時，也會通過HRBP做信息轉(zhuǎn)化與傳達(dá)。業(yè)務(wù)部門的備HRBP將解讀新的公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源政策，與業(yè)務(wù)部門協(xié)同溝通，組織業(yè)務(wù)部門理解公司戰(zhàn)略并制定業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃，根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃擬定所在部門的人力資源規(guī)劃，保障業(yè)務(wù)落地。三是調(diào)節(jié)業(yè)務(wù)部門的角色平衡和內(nèi)部關(guān)系。HRBP既是業(yè)務(wù)團(tuán)隊中的一員，也是業(yè)務(wù)管理者與業(yè)務(wù)團(tuán)隊中的協(xié)調(diào)員。HRBP平時在業(yè)務(wù)部門中與業(yè)務(wù)人員建立信任與中立的角色，當(dāng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊中成員角色發(fā)生沖突、團(tuán)隊內(nèi)部關(guān)系發(fā)生矛盾、業(yè)務(wù)團(tuán)隊與管理者之間出現(xiàn)關(guān)系危機(jī)時，HRBP能夠平衡業(yè)務(wù)團(tuán)隊內(nèi)部角色、調(diào)解內(nèi)部矛盾，維持業(yè)務(wù)團(tuán)隊的凝聚力和業(yè)務(wù)積極隉。

HRBP要想能夠在業(yè)務(wù)部門立足，獲取業(yè)務(wù)人員的支持，必須能夠理解專業(yè)陛的業(yè)務(wù)知識、能夠用業(yè)務(wù)語言進(jìn)行人力資源事務(wù)的規(guī)劃與溝通，獲得業(yè)務(wù)人員對該HRBP本人和其在業(yè)務(wù)部門內(nèi)組織的管理活動的認(rèn)同。為此，一要建立“融入式”培訓(xùn)制度，提升業(yè)務(wù)戰(zhàn)略參與度。讓HRBP能與各自部門的業(yè)務(wù)主管定期交流工作中的問題與專業(yè)知識，以解決其對業(yè)務(wù)認(rèn)知和業(yè)務(wù)團(tuán)隊了解中的不足，相互建立理解與信任，從而逐漸與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策人建立關(guān)系，獲得參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的基礎(chǔ)，提高HRBP在業(yè)務(wù)單元組織管理工作中的影響力和對業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度。二要加強(qiáng)“勝任力”培訓(xùn)，提升HRBP的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度。在對HRBP的勝任力培養(yǎng)計劃中，除了HR專業(yè)技能和管理工具的培養(yǎng)，更要開展具有業(yè)務(wù)針對性的勝任力培養(yǎng)。通過循環(huán)式的培養(yǎng)計劃，不斷定期為HRBP提升業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)環(huán)境和商業(yè)意識。三要提高業(yè)務(wù)流程管理(BPM)工具的業(yè)務(wù)附加值。建立或者升級業(yè)務(wù)流程管理(BPM)工具，讓HRBP能夠?qū)⒕�力從事�?wù)性工作轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中，同時也提高業(yè)務(wù)部門的人事流程效率;建立HR研發(fā)中心，專注于BPM管理工具的開發(fā)和市場信息的搜索，為HRBP向業(yè)務(wù)部門展開工作提供技術(shù)支持。HRBP可以不再完全投入對模塊和工具的研究，轉(zhuǎn)而應(yīng)用已經(jīng)研發(fā)好的管理工具，結(jié)合對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變革的把控，提升對業(yè)務(wù)的附加值。

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