2021下半年二級人力資源管理師《專業(yè)技能》教材考點(diǎn)：第一章 人力資源規(guī)劃

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第一章 人力資源規(guī)劃

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則

1.任務(wù)與目標(biāo)原則。2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則。3.有效管理幅度原則。

4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。

二、新型組織結(jié)構(gòu)模式

1.超事業(yè)部制

2.矩陣制

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的溝通、協(xié)作和配合，及時解決問題;②提高了組織的靈話性，可以隨時組建、重建和解散團(tuán)隊，能在不增加機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源;③將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，使員工有機(jī)會學(xué)到更多技能;④能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門工作的執(zhí)行變行不再困難;⑤為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了一種新組織結(jié)構(gòu)形式，對于高層管理者而言，又是一種有效的分權(quán)工具;⑥由于項目成員享有較高的決策權(quán)，因而組織對團(tuán)隊成員的激勵水平和團(tuán)隊成員對組織的承諾水平均較高。

3.多維立體組織結(jié)構(gòu)

多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心;二是按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心;三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。

4.模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)主要優(yōu)點(diǎn)是：①具有較廣的適用范圍，但不適用生產(chǎn)經(jīng)營活動生產(chǎn)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè);②有利于深化國有企業(yè)內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換;③有利于增強(qiáng)企業(yè)活力，調(diào)動分廠或車間生產(chǎn)經(jīng)營積極性，大幅度提高勞動生產(chǎn)率;④有利于使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，強(qiáng)化責(zé)任感，激發(fā)員工的參與意識，努力降低成本，提高質(zhì)量，提高效益。、

5.企業(yè)集團(tuán)

(1)企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)。

(2)企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)：①依托型組織職能機(jī)構(gòu)。②獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)。③智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心。④非常設(shè)機(jī)構(gòu)。

6.流程型組織

優(yōu)點(diǎn)：①以顧客或市場為導(dǎo)向。②業(yè)務(wù)流程是以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為中心，從而提高組織的運(yùn)行效率。③組織結(jié)構(gòu)扁平化。④流程團(tuán)隊是流程型組織的基本構(gòu)成單位。⑤使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，靈活性和適應(yīng)性不斷增強(qiáng)。

缺點(diǎn)：①確定核心流程較為困難;②需要對組織文化、管理體制、人事財務(wù)、信息管理等系統(tǒng)進(jìn)行配套性變革;③需要加強(qiáng)員工培訓(xùn)開發(fā)，提高其綜合素質(zhì)，逐步適應(yīng)流程型團(tuán)隊工作環(huán)境。

7.網(wǎng)絡(luò)型組織

三、組織的部門設(shè)計

1.部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計：包括管理幅度和管理層次設(shè)計

2.部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計

從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，橫向設(shè)計方法可以分為：

(1)自上而下法。從高層管理者開始，往下設(shè)計。

(2)自下而上法。比較適用于新型企業(yè)。

(3)業(yè)務(wù)流程法。

四、改進(jìn)崗位設(shè)計的基本內(nèi)容

1.崗位工作擴(kuò)大化與豐富化：工作擴(kuò)大化;工作豐富化;

2.崗位工作的滿負(fù)荷;

3.崗位的工時工作制;

4.勞動環(huán)境的優(yōu)化。影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素：工作地的組織;照明與色彩;設(shè)備、儀表和操縱器的配置。影響勞動環(huán)境的自然因素：空氣、溫度、濕度、噪聲以及廠區(qū)綠化等因素。

五、人力資源需求預(yù)測的具體程序(簡答三個階段)

(一)準(zhǔn)備階段

1.構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)

由企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)、和人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)三個子系統(tǒng)構(gòu)成。

2.人力資源預(yù)測環(huán)境與影響因素分析

(1)SWOT分析法

(2)競爭五要素分析法(五力模型)：對新加入競爭者的分析;對競爭策略的分析;對自己產(chǎn)品替代品的分析;對顧客群的分析;對供應(yīng)商的分析。

3.崗位分類

(1)企業(yè)專門技能人員的分類(基本生產(chǎn)工、裝配試驗工、維修操作工、檢驗工、輔助工)。

(2)企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類(機(jī)動平臺技術(shù)人員、機(jī)械制造加工工藝人員、機(jī)械產(chǎn)品裝配工藝人員、工程設(shè)計人員、檢驗計量與檢驗人員、服務(wù)性技術(shù)人員)。

(3)企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類(戰(zhàn)略管理類、運(yùn)營管理類、市場運(yùn)作類、保障管理類、社會化服務(wù)管理類)。

4.資料采集與初步處理(數(shù)據(jù)的采集、數(shù)據(jù)的初步處理)

(二)預(yù)測階段(預(yù)測的程序,企業(yè)進(jìn)行需求預(yù)測的步驟)

1.根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定崗位職務(wù)序列和人員配置的標(biāo)準(zhǔn)。

2.進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，對現(xiàn)有人員缺編、超編以及是否符合任職資格條件進(jìn)行統(tǒng)計分析。

3.將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門主管進(jìn)行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果，得出現(xiàn)實的人力資源需求量。

4.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的人員流失狀況進(jìn)行統(tǒng)計分析。

5.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作任務(wù)量總體的增長情況，確定各部門需要增加的工作崗位和人員數(shù)量，得出未來人力資源需求量。

6.對現(xiàn)實人力資源存量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求總量進(jìn)行綜合平衡和測算，得到未來預(yù)測期內(nèi)企業(yè)整體的人力資源凈需求總量。

(三)編制人員需求計劃

六、人力資源需求預(yù)測的定量方法

1.轉(zhuǎn)換比率法。2.人員比率法。3.趨勢外推法。4.回歸分析法。

5.經(jīng)濟(jì)計量模型法：這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里采用。

★趨勢外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計量模型法，不同的是，趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量;回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響;而經(jīng)濟(jì)計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。

6.灰色預(yù)測模型法。

特點(diǎn)：灰色過程中的數(shù)據(jù)隨機(jī)性強(qiáng)，雜亂，但是有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律，灰色預(yù)測就是利用這種規(guī)律建立灰色模型對灰色系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測。

7.生產(chǎn)模型法。

8.馬爾可夫分析法：主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律。

9.定員定額分析法：勞動定額分析法;設(shè)備看管定額定員法;效率定員法;比例定員法。

10.計算機(jī)模擬法。

七、內(nèi)部供給預(yù)測的方法

1.人力資源信息庫

人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類：技能清單、管理才能清單。

2.管理人員接替模型(綜合分析)

企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應(yīng)做好以下工作：

(1)進(jìn)行“一對一”的面談，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì);

(2)為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓(xùn)或深造的機(jī)會;

(3)給他們壓“擔(dān)子”，適當(dāng)擴(kuò)大他們的工作范圍，讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任。

(4)提高他們的薪資等級等

3.馬爾可夫模型

業(yè)務(wù)主管這一崗位在將來會出現(xiàn)人員短缺的現(xiàn)象，據(jù)此公司應(yīng)提出以下具體的對策：(多選)

(1)查明公司業(yè)務(wù)主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率;

(2)加大對公司業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管;

(3)采用多種方式，廣開人員補(bǔ)充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補(bǔ)業(yè)務(wù)主管的崗位空缺。

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