2021年二級人力資源考試專業(yè)技能考前習題六

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一、簡答題

1、簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內容和作用。

答：

企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容：

人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。

l.狹義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃

2.廣義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有，除包括狹義外還包括人員培訓開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃(員工勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產計劃、員工職業(yè)生涯計劃等)

企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：

1.滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。

2.促進企業(yè)人力資源管理的開展。

3.協(xié)調人力資源管理的各項計劃。

4.提高企業(yè)人力資源的利用效率。

5.使組織和個人發(fā)展目標相一致。

2、請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進行分析。

答：

有內部及外部環(huán)境之分

外部環(huán)境包括：

l.經濟環(huán)境，其主要影響體現(xiàn)在經濟形勢和勞動力市場的供求關系上。

2.人口環(huán)境，其因素包括：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)量、結構和質量等。

3.科技環(huán)境，如網絡技術、新技術引進與新設備的應用等

4.文化法律因素，個人的基本信念、價值觀、政府有關的勞動就業(yè)制度、最低工資標準等影響因素。

內部環(huán)境包括：

1.企業(yè)的行業(yè)特征

2.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

3.企業(yè)文化

4.企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)

3、簡述人力資源預測的內容、原理和作用。

答：

原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理

企業(yè)人力資源預測內容分為：

l.企業(yè)人力資源需求預測

2.企業(yè)人力資源存量(企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動)與增量(隨著企業(yè)規(guī)模擴大，行業(yè)調整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求)預測

3.企業(yè)人力資源結構預測

4.企業(yè)特種人力資源預測

企業(yè)人力資源預測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其作用主要表現(xiàn)在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻上。

4、分析人力資源需求預測的影響因素。

答：

1.顧客需求的變化(市場需求)

2.生產需求(或企業(yè)總產值)

3.勞動力成本趨勢(工資狀況)

4.勞動生產率的變化趨勢

5.追加培訓的需求

6.每個工種員工的移動情況

7.曠工趨向(或出勤率)

8.政府方針政策的影響

9.工作小時的變化

10.退休年齡的變化

11.社會安全福利保障

5、列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法。

答：可分為定性預測和定量預測兩大類。

一類：定性預測：

l.經驗預測法：是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經驗，結合本公司特點，對公司人員需求的預測?？刹捎米韵露霞从芍本€部門經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級同意;自上而下即由公司經理先擬定出公司總體用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。

2.描述法，是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源預測規(guī)劃。

3.德爾非法，又稱專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復最終達成一致意見。

第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。

第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(25個為宜)，交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。

第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家意見。

第四輪：進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家提出最后意見及依據(jù)。

這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求，他的目標是通過綜合專家們的意見來預測某一領域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預測。

二類：定量預測：

l.轉換比率法

2.人員比率法

3.趨勢外推法

4.回歸分析發(fā)

5.經濟計量模型法

6.灰色預測模型法

7.生產模型法

8.馬爾可夫分析法

9.定員定額分析法 分為：工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法

l0.計算機模擬法

6、列舉并簡述你所知道的人力資源供給預測的分析方法。

答：分為內部供給預測和外部供給預測：

l.人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業(yè)每個員工的晉升、調動、解聘等信息，能確切反應員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。

2.管理人員接替模型

4.馬爾可夫模型

7、如何進行企業(yè)人員的供需平衡分析?

答：企業(yè)人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡;供大于求，導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下;供小于求，企業(yè)設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。

當供不應求時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。

l.將符合條件，而又處于相對富裕狀態(tài)的人調往空缺位置。

2.如高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。

3.如短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》規(guī)定，制定延長工時適當增加報酬的計劃。

4.提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器代替人力資源的格局。

5.制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。

6.制定聘用全日制臨時用工計劃。

解決企業(yè)人力資源過剩的方法有：

1.辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。

2.合并關閉某些臃腫的機構。

3.鼓勵提前退休或內退。

4.加強培訓工作，提高員工整體素質。

5.減少工作時間，降低工資水平。

6.降低工作完成量，降低工資水平。

8、簡述制定人員規(guī)劃應遵守的原則及具體制定程序。

答：

原則：

l.確保人力資源需求的原則。

2.與內外環(huán)境相適應原則。

3.與戰(zhàn)略目標相適應的原則。

4.保持適度流動性的原則

制定程序

l.調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。

2.根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。

3.在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。

4.制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或供小于求的政策措施。

5.人員規(guī)劃的評價與修正。對實施過程及結果進行監(jiān)督、評估，不斷調整規(guī)劃。

9、簡述人力資源信息系統(tǒng)的內容與作用。

答：人力資源信息系統(tǒng)是計算機用于企業(yè)人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。針對不同人員，又可分為以下兩類：

技能清單，針對一般員工主要包括以下資料：

l.員工的工作崗位、經驗、年齡等

2.介紹員工的技術能力、責任、學歷

3.對員工工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價

4.對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的評價

管理才能清單，集中反應管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供相關信息。其主要內容包括：管理幅度范圍、管理的總預算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓、當前的管理業(yè)績等。

人力資源信息系統(tǒng)能夠詳細記錄企業(yè)內部人員的知識和技能狀況，能夠使企業(yè)更加合理有效的使用人力資源。

二、案例分析題

(一)“客戶至上”的組織結構

擁有6萬8千名職工的豐田汽車公司于1989年進行組織結構方面的重大變動，廢除了處、科體制，而實行了以重視工作能力、以工作成績?yōu)橹行牡墓ぷ餍〗M制，把企業(yè)建成具有“客戶至上”形象的組織。

原技術、事務部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結構，經過改革，成為沒有層次的扁平的組織，即工作室制、具體做法是把原有部門中的2～3個處合并建成工作室，而各工作室之間根據(jù)各個時期的任務不同，臨時建立各種相應的工作小組。這樣做的目的有兩個：

(1)使得部長或室長一個人就能夠解決室內的事務，加快了領導決策的速度

(2)從部長到組員都是室內普通一員，小組的領導是根據(jù)任務的不同而隨時換人的

也就是說，原來的部長、處長、科長的各種工作，根據(jù)不同的情況而臨時選人擔任。這樣在公司的實際工作中，就取消了各種等級職務。在代表公司對外接觸方面，由于要考慮到資格、待遇等因素，因此在新組成的工作小組中全都是一般的組員，而在對外處理問題時還可以保留原來的頭銜。通過這種靈活的組織結構，實現(xiàn)了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。

問題1：原有的組織結構存在著哪些問題?

答：

1)分工不合理，職位系統(tǒng)不清晰而造成上下左右職責關系的不明確

2)信息系統(tǒng)不流暢，溝通不良

3)決策周期長，行動遲緩，效率低下

4)機構臃腫，人浮于事

5)本位主義嚴重，部門之間協(xié)調困難

問題2：制約組織結構的因素是什么?本案例采取了什么樣的調整政策?

答：信息溝通、技術特點、經營策略、管理體制、企業(yè)規(guī)模等

本案例采取的是局部調整策略

(二)企業(yè)組織機構中的集權與分權問題

東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI下發(fā)展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結構開始阻礙了公司的發(fā)展。

公司原先是根據(jù)職能來設計組織結構的，職能部門包括財務、營銷、生產、人事、采購、研究和開發(fā)等。隨著公司的壯大，產品已經從單一的電視機擴展到冰箱、洗碗機、熱水器、空調等諸多電器。舊結構已經無法適應產品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自做出。

于是周聰決定根據(jù)產品種類將公司分成九個獨立經營的分公司，每一個公司經理對各自經營的產品負有完全責任，只要能贏利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個分公司實行充分的控制了，各分公司經理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。

周聰認識到他在分權方面有些過分，下令收回分公司經理的一些職權，并強調了總裁對以下事項具有最終決策權：(1)超過10萬元的支出(2)新產品的研究與開發(fā)(3)營銷戰(zhàn)略的制定(4)重要人員的任命。職權被收回后，分公司經理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當然明白這一舉措極大地挫傷了公司經理的積極性，但也沒有更好的辦法

問題1：東信公司重組前后的組織結構各屬于什么類型?

答：東信公司在重組前是直線制結構，或職能制結構;重組后是事業(yè)部制結構

問題2：兩種組織結構各有什么樣的優(yōu)缺點。

答：直線制結構的優(yōu)點：由于同專業(yè)人員在一起工作，產生了規(guī)模經濟。缺點：部門協(xié)調困難，適應性差。事業(yè)部制結構的優(yōu)點：權利下放，強化了分公司經理的職能。主要缺點：失去了規(guī)模經濟，同一專業(yè)的人員被分到了不同的分部工作。組織機構重疊，管理人員膨脹，各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視整體利益

問題3：總裁在兩次職權劃分時，各有什么樣的失誤。

答：失誤：第一次分權利時，沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則，目標統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則;第二次分權利時，沒有考慮集權分權相結合的原則，統(tǒng)一指揮原則以及權責相對等原則

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