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1、 制定(起草)員工培訓規(guī)劃應該注意的問題

答：

(一) 制定培訓的總體目標

總體目標制定的主要依據(jù)是

(1) 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標

(2) 企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃

(3) 企業(yè)培訓需求分析

(二) 具體項目的子目標

子目標的確定，是在總體目標確定后，根據(jù)具體培訓項目及階段來制定的子項止或階段性培訓規(guī)劃，包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法等。

(三) 分配培訓資源

由于企業(yè)培訓受企業(yè)的人力、物力、財力等方面的條件限制，因而為減少浪費，提高培訓純凈，必須對培訓的各子項止或階段性目標，按輕重緩急分配培訓資源，以確保各項目標都有相就的人力、物力和財力的支持。

(四) 進行綜合平衡

主要從五個方面進行綜合平衡

(1) 在培訓投資與人力資源規(guī)劃之間進行平衡

(2) 在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓項目之間進行平衡

(3) 在員工培訓需求與師資來源之間進行平衡

(4) 在員工培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進行平衡

(5) 在培訓項目與培訓完成期限之間進行平衡

2、 我國常見的教學設計程序

答：在我國的學校教育與培訓教學中，流行著一種比較簡單實用的教學設計程序。該程序既適用于一門課程和一個教學單元的設計，又適用于一節(jié)課的教學設計。其主要步驟是：

(1) 確定教學目的

(2) 闡明教學目標

(3) 分析教學對象的特征

(4) 選擇教學策略

(5) 選擇教學方法及媒體

(6) 實施具體的教學計劃

(7) 評價學員的學習情況，及時進行反饋修正

3、 企業(yè)管理人員的培訓

答：管理人員的一般培訓要求：崗位工作會議組織能力，進行崗位開發(fā)的能力，開展團隊活動所需的知識、信息等。具體包括以下四方面的內(nèi)容：

(1) 知識補充與更新。

(2) 技能開發(fā)

(3) 觀念轉(zhuǎn)變

(4) 思維技巧

管理技能開發(fā)的基本模式

(一) 在職開發(fā)

大多數(shù)管理人員的開發(fā)是在工作中進行的。在實際工作中，管理人員可以積累經(jīng)驗、增長才干，還可以獨立地顯示出潛在的領(lǐng)導能力。

(二) 替補訓練

替補訓練是指讓管理人員在完成自己本職工作的基礎上熟悉其直接上級的職責，每一名都被指定為替補衰老是，一旦其上級離任替補訓練者即可按預告程序準備接替其工作。

優(yōu)點：訓練周密，管理人員在預定接替的工作環(huán)境和職位上工作;極大地增強開發(fā)者的積極性和主動性。

缺點：渴望晉升但又未補行為替補訓練者的人可能感到前途渺茫，積極性下降，已經(jīng)等修不少時間的替補訓練者可能變得垂頭喪氣，特別當他們看到窯被其他讓的替補訓練者填補時更是如此;某些上級唯恐被取而代之，不向替補訓練者傳授他們所有的知識和技能。

(三) 短期學習

短期學習即開展各種短期的學習班對管理人員進行培訓。

優(yōu)點：管理人員能全力以赴進行學習;學習有針對性、有深度，效果較好。

缺點：管理人員脫離工作一段時間，會對工作帶來一些影響。

(四) 輪流任職計劃

輪流任職計劃是指讓主要的和有培養(yǎng)前途的管理人員輪流任職的培訓方式。依據(jù)如下：

1、 通過作業(yè)輪換，管理人員將逐漸學會按照管理的原則而不是按某職務方面的技術(shù)要求來思考問題;

2、 輪換將允許有一定能力的管理人員確定他們愿意進行管理的職務范圍，也便于上級確認其適合工作的崗位;

3、 公司的高級職務可以由對不同部門的問題有廣泛了解的更有資格的人擔任。

(五) 決策模擬訓練

決策模擬訓練又稱“解決和處理問題方法訓練“，是指通過模擬各種決策情況，以及在諸多方案中如何作出選擇，它的目的是提高決策的有效性。

(六) 決策競賽

決策競賽是指對發(fā)生的各種事件進行決策的模擬設計，提高參賽者的學習興趣，使其掌握決策技巧。

(七) 角色扮演

“角色扮演“是目前常用的一種管理人員的開發(fā)方法。

(八) 敏感性訓練

敏感性訓練是直接訓練管理人員對其他人的敏感性的培訓，它強調(diào)的不是訓練的內(nèi)容，而是訓練的過程;而是訓練的過程;不是思想上的訓練，而是感情上的訓練。

(九) 跨文化管理訓練

培訓的目的是了解各國不同的文化，學會尊重各自的文化，并轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，培訓的方式是講課和開展討論。培訓主要分三個階段：

1、 使受訓管理人員掌握各種文化背景知識。

2、 改變受訓者的態(tài)度，消除受訓者的偏見，使他們形成這樣一種觀念：“各種文化沒有好壞之分，只是各不相同，我們必須理解和尊重其各自的文化。”

3、 使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰國的兒童舉到頭頂，在德國赴約時一定不可遲到等。

4、 P193 關(guān)于培訓效果評估方法及其步驟

答：培訓效果的定性評估法有很多種，如問卷調(diào)查、訪談、觀察和座談等都是定性評估法的范疇。

問卷調(diào)查法主要用于對培訓師、培訓場地、培訓教材等主要環(huán)節(jié)的調(diào)查。

問卷調(diào)查的步驟如下：

1、 明確你要通過問卷調(diào)查了解什么信息。

2、 設計問卷：①明確你要通過問卷調(diào)查了解什么信息②設計問卷③問卷的實際內(nèi)容④問題的形式

3、 測試問卷

4、 正式開展調(diào)查

5、 進行資料分析，編寫調(diào)查信息報告。

觀察法是指評估者在培訓結(jié)束以后親自到受訓者所在地工作崗位上，通過仔細觀察記錄培訓對象在工作中的業(yè)績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到的效果。

這種方法由于要花很多時間，并不能大范圍使用，一般只是針對一些投資大、培訓效果對企業(yè)發(fā)展影響較大的項目。

座談法是將受訓者召集到一起開討論會，讓每一個員工講述自己通過培訓學會以了什么，是如何把所學到的知識和技能應用到工作中去的，以及他是否需要進一步幫助，需要什么幫助等問題，從中獲取關(guān)于培訓效果的信息。

討論會不要在培訓一結(jié)束舉行，而應在培訓結(jié)束一段時間以后進行(如一個月后)，因為培訓的效果需要過一定的時間才能體現(xiàn)出來，過早的評估可能很難得到有效的信息。

內(nèi)省法是由美國心理學家喬治·凱利研究出來的一種方法，是他的個性形成理論的一部分。內(nèi)省法能使個人清地了解到自己的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預測調(diào)查對象對事物認識的變化，可以評估改變學員態(tài)度的培訓的效果。

步驟如下：

(一) 準備工作

(二) 全面實施階段

(三) 排序計分階段

內(nèi)省法的結(jié)果評估的是測評者自己的觀念變化，而不是參與測評人員的變化，在實際操作中，應在培訓前后分別測評一次，根據(jù)測評結(jié)果的差異就可以知道受訓者培訓前后觀念的變化。

筆試法用于了解學員已掌握的知識，它能在培訓期間向?qū)W員反饋有關(guān)信息，考察一段時間內(nèi)的學習成果等。具體步驟如下：

1、 確定培訓目標。

2、 起草測試題目。測驗題目的形式主要有加快型題目和識別型題目。

3、 選擇、排列測試題目。

4、 為學員準備考試說明。

5、 準備記分卡。

6、 進行測驗。

7、 分析測驗結(jié)果。

操作性測驗是指通過對實際操作過程的觀察和評價來進行評估測驗的方法，它可應用于整個培訓過程，具有較高的表面效度;能加強學習效果，鼓勵學員在工作中應用培訓內(nèi)容;能讓培訓師和學員了解教學效果。

在進行操作性測驗時，應注意達到以下要求：

1、 在確定培訓目標與培訓內(nèi)容之前，設計操作性灘，并起草評分方案。

2、 對測驗中要表演的動作應進行規(guī)定，包括動作、相關(guān)條件、生產(chǎn)定額等的規(guī)定。

3、 對測驗進行標準化管理。

4、 根據(jù)需要盡可能使測驗環(huán)境與工作環(huán)境相似。

5、 測驗過程中，依次只能測一步。

6、 讓測驗、任務過程與最終產(chǎn)品掛鉤。

7、 為學員編寫說明書，清楚指出在測驗中他們應完成的事項。

8、 應對老師和受訓學員樣本進行測試。

行為觀察法是指觀察者選擇觀察方法，設計并利用觀察工具對觀察對象進行觀察評估的方法。它能夠向?qū)W員當場反饋學習進展，考核培訓后學員的能力，測量和評價學員培訓前后的行為變化。

其基本步驟如下：

1、 描述和解釋培訓項目計劃開發(fā)的特定技能，也就是觀察的對象。

2、 將上一步所說的技能分解為若干行為，對這些行為進行分析和分類，并明確某一類行為與培訓目標的關(guān)系。

3、 練習上一步所說的行為分類。

4、 被觀察者開始工作，觀察人員記錄其真實行為。

5、 將觀察結(jié)果匯總，反饋給被觀察人員及其主管。

5、培訓效果評估的基本步驟 180

答：

一、作出培訓評估的決定

(一)評估的可行性分析

(二)確定評估的目的

1、了解有關(guān)方案的情況，包括培訓項目是否有利于增進組織員工的、培訓項目是否能進一步改進。

2、使管理者知道方案已經(jīng)確實提供并實施，如果沒用提供，則要讓管理者明白采取何種措施來代替這個方案。

3、就繼續(xù)還是中止、拆還是限制該方案一事要作出決策。

二、制定培訓評估的計劃

(一)選擇培訓的評估人員

(二)選定培訓評估的對象

(三)建立培訓評估數(shù)據(jù)庫

(四)選擇培訓評估的形式

(五)選擇培訓評估的方法

(六)確定方案及測試工具

三、收集整理和分析數(shù)據(jù)

1、在適當?shù)臅r候要收集數(shù)據(jù)，預告確定的數(shù)據(jù)收集進度計劃也要到位。

2、當數(shù)據(jù)收齊并達到預告確定的目標之后，接下來的步驟就是對數(shù)據(jù)進行分析，以及對分析結(jié)果進行解釋。

四、培訓項目成本收益分析

五、撰寫培訓評估報告

六、及時反饋評估結(jié)果

1、培訓管理人員

2、高層的領(lǐng)導者

3、受訓員工

4、受訓者的直接主管

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