2020下半年人力資源師二級專業(yè)技能模擬試卷四（4）

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一、選擇題

1、參加招聘洽談會，企業(yè)的招聘人員可以有以下的收獲( A )。

A、了解當?shù)厝肆Y源的素質(zhì)和走向，了解同行其他企業(yè)的人事政策和人力需求情況

B、較容易招聘到高級人才

C、較容易招聘到稀缺人才

D、開闊視野

2、企業(yè)能吸引高素質(zhì)的人才為之服務(wù)，就意味著其在激烈的市場競爭中贏得( B )。

A、決定權(quán)

B、主動權(quán)

C、決勝權(quán)

D、主動權(quán)和決勝權(quán)

3、考查人才網(wǎng)站是否具備了( A )等條件，才能確定該網(wǎng)站是否能為企業(yè)招聘人才所用。

A、信譽良好、功能浩大、客戶化設(shè)計、服務(wù)細致、反應(yīng)迅速

B、信譽良好、功能浩大

C、信譽良好、功能浩大、客戶化設(shè)計

D、信譽良好、功能浩大、服務(wù)細致、反應(yīng)迅速

4、挑選“最合適的員工”，是人力資源管理者面臨的最困難而又最主要的( D )之一。

A、決斷

B、決定

C、手段

D、決策

5、某企業(yè)招聘計算機文字錄入員，學歷要求是計算機本科畢業(yè)，這是人才的( D )。

A、合理使用

B、使用失當

C、結(jié)構(gòu)失調(diào)

D、浪費

6、應(yīng)聘者面試的目標，是向面試人員展現(xiàn)出實際的水平和具備的入職條件，充分了解自己關(guān)心的問題，并最終( B )是否加盟本企業(yè)。

A、決策

B、決定

C、決心

D、確切

7、下列工作分析方法中，受任職者主觀性影響最小的是( A )。

A、觀察法

B、面談法

C、工作日志法

D、調(diào)查問卷法

8、關(guān)于錄用決策，理解錯誤的是( D )。

A、應(yīng)強調(diào)人員之間的互補性

B、首先滿足當前需要，長遠需要視具體情況而定

C、應(yīng)考慮組織不同發(fā)展階段對于員工素質(zhì)的不同要求

D、員工的能力最好能超出應(yīng)聘崗位的要求

9、效率優(yōu)先在招聘中的體現(xiàn)就是根據(jù)不同的招聘要求，靈活選用適當?shù)恼衅感问胶头椒?，在保證招聘質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡可能降低( C )。

A、培訓和招聘成本

B、入職成本

C、招聘成本

D、用人成本

10、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法可測評參試者的( D )。

A、團體決策以及邏輯思維能力

B、自身角色的認知能力和自信心

C、專業(yè)知識、技術(shù)以及分析、解決問題的能力

D、溝通技巧、組織能力、壓力處理以及人際關(guān)系的敏感度

11、要保證企業(yè)招聘到高素質(zhì)人才，實現(xiàn)招聘活動的高效率，就必須堅持面向社會、( B )。

A、社會招聘

B、公開招聘

C、制度招聘

D、內(nèi)部招聘

12、人員招聘是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，通過各種途徑吸引大批( C )，從中挑選本企業(yè)需要人員的過程。

A、招聘者

B、勞動者

C、應(yīng)聘者

D、高素質(zhì)應(yīng)聘者

13、應(yīng)聘簡歷的篩選，尤其要把握好個人信息和( A )兩個方面。

A、受教育經(jīng)歷

B、受培訓經(jīng)歷

C、受教育程度

D、受教育培訓程度

14、招聘人員在與新員工面談時，可以不談?wù)? B )這個問題。

A、本企業(yè)哪些方面使你產(chǎn)生興趣

B、你每月的薪酬是如何花掉的

C、列舉前任老板最好的管理方法

D、企業(yè)如何激發(fā)你的積極性和充分發(fā)揮你的能力

15、招聘選擇方式通常有面試、( B )、個性測試等。

A、復(fù)試

B、情境模擬測試

C、初試

D、面試和復(fù)試

16、面試活動中，面試人員除了要考慮達到自己的面試目的外，還要創(chuàng)造條件幫助應(yīng)聘者達到自己的( A )。

A、面試目標

B、面試要求

C、工作要求

D、面試成果

17、由于現(xiàn)代企業(yè)越來越重視員工的人際能力和溝通能力，所以( B )面試越來越重要。

A、結(jié)構(gòu)化

B、非結(jié)構(gòu)化

C、半結(jié)構(gòu)化

D、單獨面試

18、心理測試包括( C )。

A、能力測試

B、能力測試、人格測試

C、能力測試、人格測試和興趣測試

D、人格測試

19、一般來說，招聘中級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，最好在( C )。

A、全球范圍

B、全國范圍

C、跨地區(qū)的范圍

D、單位所在地的范圍

20、導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重的人力資源供求情況是( B )。

A、人力資源供求平衡

B、人力資源供大于求

C、人力資源供小于求

D、人力資源無法確定

21、如果一家公司需要招聘10位初級機械操作工，并且這家公司愿意對他們進行培訓。那么，最好的招聘來源是( A )。

A、職業(yè)學校

B、學院和大學

C、失業(yè)人員

D、退休人員

22、在組織出現(xiàn)短期過剩的情況下，采取( C )的方法比較適合。

A、招聘凍結(jié)

B、提前退休

C、增加無薪休假

D、裁員

23、企業(yè)招聘工作說明書的編寫要求是( D )。

A、清晰

B、具體

C、具體、簡短

D、清晰、具體、簡短

24、情境模擬測試根據(jù)測試內(nèi)容可以分為( D )。

A、語言表達能力測試、組織能力測試、部門利益協(xié)調(diào)能力測試

B、溝通能力測試、組織能力測試、事務(wù)處理能力測試

C、溝通能力測試、組織能力測試、部門利益協(xié)調(diào)能力測試

D、語言表達能力測試、組織能力測試、事務(wù)處理能力測試

25、一般來說，單位在招聘辦公室職員時大多采用( C )的方法。

A、員工推薦

B、主動求職

C、內(nèi)部招聘

D、報紙招聘

26、企業(yè)欲填補空缺的職位，在招聘之前首先應(yīng)考慮( B )。

A、招聘備選方案

B、內(nèi)部招聘方案

C、外部招聘方案

D、招募選擇方案

27、一般員工提出辭職時，組織應(yīng)該( B )。

A、報告上級除名

B、為員工解除困難，把員工爭取回來

C、深惡痛絕

D、冷眼相看

28、企業(yè)招聘人員常用的方法是( D )。

A、筆試

B、面試

C、情境模擬

D、筆試、面試、情景模擬和心理測試

29、認知能力主要是指一個( A )問題的能力。

A、分析和思考

B、認識

C、分析

D、思考

30、在招聘員工時，( B )是一項重要的考慮因素。

A、性別

B、工作經(jīng)歷

C、個人特點

D、身高

二、綜合題

案例1：

表1是企業(yè)人員招聘中ABC三位求職者的職業(yè)人格測試結(jié)果分析表，各類型人格按照1—10評分，表2是職業(yè)人格類型說明表。

表1 職業(yè)人格測試結(jié)果分析表

表2 職業(yè)人格類型說明表

問題：

1、請結(jié)合表2提供的職業(yè)人格類型說明表，分析表1中ABC三位求職者各有什么職業(yè)人格特征?

2、怎樣看待這些測試結(jié)果?

【參考答案】

1、請結(jié)合表2提供的《職業(yè)人格類型說明表》，分析表1中ABC三位求職者各有什么職業(yè)人格特征，如果錄用，建議安排在什么類型崗位?

答：

(1) 求職者A：常規(guī)型和現(xiàn)實型兩個方面得分比較高，性格偏內(nèi)向。比較適合從事具體的、按一定程序要求的技術(shù)性、技能性工作或者嚴格按照固定的規(guī)則、方法進行重復(fù)性、習慣性的活動，并希望較快地見到自己的勞動成果，有自控能力。

(2) 求職者B：藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實型的分數(shù)差別太小，說明該測試不適合求職者，可以再給求職者做一個人格測試。

(3) 求職者C：管理型、社會型和藝術(shù)型的得分比較高。性格偏外向。適合從事需要膽略、冒風險且承擔責任的活動;或者從事更多時間與人交往的說服、教育和治療工作;或者通過系統(tǒng)化的、自由的活動進行藝術(shù)表現(xiàn)。

2、怎樣看待這些測試結(jié)果?

答：人格測試的結(jié)果不是絕對準確，也有被試者的實際情況和測試結(jié)果不相符的情況出現(xiàn)，對求職者的評價還要結(jié)合面試，資格審核等手段。人格測試結(jié)果只能說明求職者有哪些方面的優(yōu)勢，去從事哪些職業(yè)比較易于獲得成功，卻并不能說明他在其他職業(yè)上無法獲得成功。

案例2：

N公司的招聘工作

N公司是一家民營企業(yè)，主要經(jīng)營軟件開發(fā)，幾個月前將另外一家頗有實力的R軟件公司收購過來，R公司的大部分骨干員工以及管理層都搬到新公司上班。幾個月下來，N公司的總經(jīng)理感覺到很多問題不像以前那么好處理，尤其是工資的問題，原來的R公司人員的總體工資比N公司高，當時為了穩(wěn)定、安撫R公司員工的人心，工資方面暫時沒做變動，這樣以來，自己原來公司的員工未免怨聲載道。尤其是年底績效考核和資金的發(fā)放，更讓他頭痛。N公司原來的員工與新并入的員工簡直勢同水火。不僅如此，原R公司的總經(jīng)理也在其中興風作浪，拉著他帶來的一幫人和老N公司的人明爭暗斗。并且，N公司總經(jīng)理越來越感覺公司原來的人力資源部經(jīng)理在如此關(guān)鍵時候不僅幫不了自己，還在全公司的中高層會議上(當然有R公司的管理者)出盡洋相，真想立即換掉她。但是，公司的工資狀況一直都是她在掌管，自己可真不放心交給新招聘來的外人。再說了，即便要換人，也要換自己熟悉的人，項目工程部的小李就不錯，他已經(jīng)來公司三年了，雖然他沒有人力資源管理經(jīng)驗，但至少他的人品自己是了解的，至于經(jīng)驗，在實踐中慢慢學習便有了。

他的想法得到廣泛的支持。甚至人力資源部的經(jīng)理也表示非常贊同。自己的眼光真是不錯，老同志就是老同志，覺悟高，人品好。好吧，小李就做人力資源部的經(jīng)理，原人力資源部的經(jīng)理就做副經(jīng)理。

小李真是好樣的，一上任便寫報告要求給總經(jīng)理招聘秘書。原來這總經(jīng)理作風非常樸實，從來沒有秘書，自己的事情從來都是自己做，從不假手他人。公司很多人也頗得總經(jīng)理的真?zhèn)?，小李當然也不例外?？偨?jīng)理在小李上任的第三天，便看到了小李親自起草并加班打印出來的招聘啟事：

招聘啟事

(公司介紹略)

N公司現(xiàn)誠聘秘書一名，要求：正直、誠實、勤奮、肯干。

年齡：30歲以下，女，名牌大學文秘專業(yè)畢業(yè)，本地戶口，有三年以上的工作經(jīng)驗。符合條件者，請將簡歷寄到某某公司某某收。合則約見，勿電勿訪。資料概不退回。

問題：

1、該公司為什么會出現(xiàn)這種錯綜復(fù)雜的斗爭局面?

2、如果你是人力資源部負責人，應(yīng)采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭局面?

3、總經(jīng)理對人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決問題?為什么?

4、分析“招聘啟事”的缺陷，并重新設(shè)計一個“招聘啟事”。

【參考答案】

1、該公司為什么會出現(xiàn)這種錯綜復(fù)雜的斗爭局面?

答：公司收購都會遇到一個融合的問題。但是，該公司的矛盾主要是由于在收購時只考慮到物質(zhì)資源、市場資源等非人力資源的收購與整合，而沒有考慮到在進行諸如收購這樣大的戰(zhàn)略決策中不得不重視的人力資源問題，以至于在工資、人事安排等問題上，一再失誤，直到R與N兩個公司由于在價值觀、經(jīng)營哲學、人力資源管理等諸多方面差異較大，而產(chǎn)生很多問題與矛盾時候，還沒有意識到人力資源管理的重要，只是做無謂的后悔狀。

2、如果你是人力資源部負責人，應(yīng)采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭局面?

答：①先從薪酬入手，進行薪酬的外部調(diào)查。衡量公司員工薪酬的競爭性以及原因。為內(nèi)部薪酬的評價與調(diào)整提供有利的依據(jù)。保證薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和員工個人的人際公平，同時采用靈活的薪酬策略留住R公司的關(guān)鍵人才;

②推動公司整合工作，進行公司文化、制度、人才的整合;

③強化團隊精神，構(gòu)建有效團隊。

3、總經(jīng)理對人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決問題，為什么?

答：顯然不行。在并購企業(yè)中，人力資源部是一個非常重要的職位，既要能夠領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖，也要能夠消除員工的不滿情緒和恐懼感，最好采用競爭上崗或借助外腦解決公司的薪酬問題。薪酬公平與否是影響員工工作積極性與熱情的主要因素。

4、分析“招聘啟事”的缺陷;并重新設(shè)計一個“招聘啟事”。

答：

(1) 歧視問題，例如，性別歧視、年齡歧視、地域歧視、非名牌大學歧視等。

(2) 資料不退回問題，后招聘時代，招聘工作作為公司的市場宣傳的窗口，不應(yīng)出現(xiàn)這類問題。

(3) 任職資格要求與崗位要求要明確，而不是一些容易引起歧異的主觀模糊的詞語。

(4) 此外，截至日期、所需提供的資料、聯(lián)系方式、崗位所屬部門、薪酬待遇、培訓、勞動關(guān)系等要予以表明。

招聘啟事

(公司介紹略)

N公司現(xiàn)誠聘總經(jīng)理秘書一名

崗位要求：

職責：協(xié)助總經(jīng)理日常工作，處理公司各類行政事務(wù)

任職要求：

1、良好的道德品質(zhì)和團隊合作精神，極強的敬業(yè)精神，能夠經(jīng)常加班;

2、工作認真、仔細，具有很強的責任心;

3、良好的分析問題和解決問題的能力;

4、良好的工作習慣和文字表達能力;

5、良好的制定工作計劃的能力

6、精通微軟Office系統(tǒng)軟件

7、從事文秘工作三年以上工作經(jīng)驗;

8、工作地點：北京

應(yīng)聘者須提供本人簡歷及一寸照片兩張，薪酬待遇面議，正式上崗前由公司組織培訓，員工勞動關(guān)系轉(zhuǎn)入本公司。

本招聘廣告有效期自發(fā)布之日起一月內(nèi)有效。

聯(lián)系方式：電話………….

地址：……………………………………………………………….

案例3：

某公司隨著產(chǎn)品經(jīng)營規(guī)模的迅速擴大，急需提高企業(yè)的營銷能力，擴充銷售員的隊伍。通過考試，7月份錄取了王明、張軍、李青、趙強等4人到銷售科進行為期三個月的銷售業(yè)務(wù)實習。目前，他們的實習期將滿，銷售科肖科長考慮從他們中選拔出兩個合適的人選，正式留在銷售科工作。肖科長根據(jù)平時對他們的觀察和廠領(lǐng)導(dǎo)、同事及用戶對他們的評價，對上述四位候選人的個人素質(zhì)和工作狀況進行了初步的總結(jié)，作為留任的依據(jù)。

一、個人素質(zhì)：

王明，20歲，高中畢業(yè)，精力旺盛，工作肯吃苦，但平時大大咧咧，辦事粗心大意，說話總帶有“火藥味”。

張軍，34歲，為人熱情，善于交往，本人強烈要求做銷售工作。

李青，25歲，經(jīng)濟管理專業(yè)的大學生，她工作認真，穩(wěn)重文靜，但平時沉默寡言，特別是在生人面前。

趙強，29歲，公共關(guān)系專業(yè)大學生，他為人熱情，善于交往，頭腦靈活，但對銷售缺乏經(jīng)驗。

二、工作實績方面：

王明，工作很主動大膽，能打開局面，但好幾把用戶訂購的牙膏規(guī)格搞錯，盡管肖科長多次向他指出，他仍然時常出錯。用戶有意見找他，他還發(fā)火。

張軍，工作效率很高，經(jīng)常超額完成任務(wù)，并在銷售過程中與用戶建立了較熟悉的銷售關(guān)系。但常常借工作關(guān)系辦私事，如要求用戶幫助自己購買物品等。而且，他平時工作紀律性差，常遲到早退，同事對此頗有微辭。他為此曾找領(lǐng)導(dǎo)說情，希望留在銷售科工作。

李青，負責廣東省內(nèi)的產(chǎn)品推銷工作，她師傅曾帶她接觸過所有主要的用戶，并與用戶建立了一定的聯(lián)系，但她自己很少主動獨立地聯(lián)系業(yè)務(wù)。有一次，她師傅不在，恰巧有個用戶要求增加訂貨量，她因師傅沒有交代而拒絕了這一等業(yè)務(wù)。

趙強，負責河北省的產(chǎn)品推銷工作，他經(jīng)常超額完成推銷任務(wù)，并在推銷過程中注意向用戶介紹產(chǎn)品的性能、特色，而且十分重視售后服務(wù)工作。有一次，一個用戶來信提出產(chǎn)品有質(zhì)量問題，他專程登門調(diào)換了產(chǎn)品，用戶為此非常感動。盡管如此，但他卻時常難以完成貨款回收率指標，致使有些貨款一時收不回來，影響企業(yè)經(jīng)濟效益指標的實現(xiàn)。

問題：

請?zhí)岢鏊奈缓蜻x人中哪兩位可留在銷售科任職銷售員，并說明理由。

【參考答案】

張軍：個性適合(為人熱情，善于交往)當銷售人員，并有當銷售員的要求;工作實績方面也證明了這點(工作效益高，常超額完成任務(wù))。雖然他有紀律性差(利用工作關(guān)系辦私事、遲到早退)的缺點，通過溝通可以指出其不足，督促其改正。

趙強：個性適合(為人熱情，善于交往，頭腦靈活)當銷售人員;在工作實績方面也較突出(常超額完成任務(wù)、注重售后服務(wù))。但其常難以回收貨款，因?qū)︿N售工作缺乏經(jīng)驗的原因，可以培訓其技巧。

案例4：

普斯頓化學有限公司是一家跨國公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品、農(nóng)藥等為主。露秋公司是普斯頓公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品。隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理、開發(fā)，他們希望在生產(chǎn)部建立一個處理人事事務(wù)的職位，工作主要是協(xié)調(diào)生產(chǎn)部與人力資源部。人力資源部經(jīng)理王量地應(yīng)聘者作了初步的篩選，留下了5人交由生產(chǎn)部經(jīng)理李初再次進行篩選。李初對其進行選擇，留下了兩人，決定通過與人力資源部經(jīng)理協(xié)商決定人選。這兩個人的簡歷及具體情況如下：

趙安：男，32歲，有企業(yè)管理碩士學位，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)。

面談結(jié)果：可錄用。

錢力：男，32歲，有企業(yè)管理碩士學位，有7年的人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管的評價資料。

面談結(jié)果：可錄用。

看過上述的資料和進行面談后，生產(chǎn)部經(jīng)理李初來到人力資源部經(jīng)理室，與王量商談何人可錄用。王量說：“兩位候選人，看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢?”

李初說：“兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是，錢力的第二位主管給的資料太少。但是雖然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意見呢?”

王量說：“很好，李經(jīng)理，顯然你我對錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印象。人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。”

李初說：“由你做出決定更好，明天就可以通知他來工作。”

于是錢力被公司錄用了。進入公司6個月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至不勝任其工作，所以引起了管理層的抱怨。顯然，錢力對此職位不適合，必須加以處理。

問題：

在上述案例中，露秋公司對錢力的招聘為什么會失敗?失敗的招聘會對企業(yè)有哪些影響?

【參考答案】

在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及相應(yīng)的知識和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的要求;否則，不僅不利于組織的發(fā)展，同時也不利于個人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中，由于招聘人員的因個人的喜好(錢力的性格易相處)，沒有作詳細的調(diào)查分析(沒有錢力的第二位主管評價意見)，就草率決定的錄用的人選，因而導(dǎo)致招聘的人選不勝任工作。這也是我們的招聘工作要注意避免的。

企業(yè)組織的生存與發(fā)展取決于它們在競爭環(huán)境中所處的優(yōu)勢地位。而在所有的競爭優(yōu)勢要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的“第一要素”。因此，企業(yè)組織中人力資源管理的各個環(huán)節(jié)和組成部分都必須以人力資源的質(zhì)量要素為基本前提。如果將人力資源管理看成是一個動態(tài)的系統(tǒng)的話，那么，人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員的招聘與錄用的質(zhì)量高，將會促進組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標;相反，如果人員招聘與錄用的質(zhì)量較低，或錄用的人員不符合組織的要求，則會阻礙組織的發(fā)展。在組織需要用人的時候，找不到合適的人選，這對企業(yè)組織的正常發(fā)展極為不利。所以，人員招聘與錄用，將隨著企業(yè)組織的發(fā)展，在人力資源中占有越來越重要的地位。人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個組織的興衰成敗。

案例5：

林培是公司董事長孟林的愛將，他有財務(wù)主管的背景，且為公司解決了很多棘手的問題，孟林有意在明年任命林培為分廠的廠長。但是林培沒有外地營銷的經(jīng)歷，而公司制度規(guī)定要當廠長必須有外地營銷的經(jīng)歷，且人事部經(jīng)理高溫堅持這一點。為此，孟林決定派林培到西安去任職。但是，林培的太太身體不好要住院，擔心去了西安得不到好的治療，而且，他的女兒只有3歲，全靠家里老人幫忙。為此，林培婉拒了孟林的委任。這使孟林很矛盾，如果堅持把孟林留下不外放，而仍然讓他晉升，那么對其他人不公平，也無法建立公司人事政策的威信。另一方面，如果他命令林培非去西安不可，對林培來講，又不能讓他心甘情愿為公司效命，搞僵了的話，他可能一走了之轉(zhuǎn)向公司的對手處工作。

問題：

1、董事長孟林該怎么做，來盡量消除這種尷尬的局面?

2、從該案例中，我們可以得到哪此經(jīng)驗教訓?

【參考答案】

1、董事長孟林該怎么做，來盡量消除這種尷尬的局面?

答：孟林應(yīng)該采取比較靈活的辦法，把事情安排妥當。身為董事長，他可以以整體檢查以下公司的人事狀況為由，要高溫提供下述資料：(1)外地各公司的主要職位;(2)擔任上述各職位的先決條件;(3)上列各職位現(xiàn)任人員名單;(4)上列人員的背景資料—年紀、婚姻狀況、兒女人數(shù)與年齡;(5)上列人員任現(xiàn)職的時間;(6)上列人員調(diào)職或升遷的大約時間;(7)上列人員未來可能的調(diào)升途徑;(8)上列各職位出缺時，可能的接任人選。在高溫準備這些資料的同時，孟林可以查尋一下林培的妻子到底需要何種醫(yī)療環(huán)境，哪些城市可以提供這種服務(wù)。最好不要驚動林培。在高溫的配合下，把公司的全國用人計劃檢查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，這樣，既與公司人事政策不違背，也考慮到了林培的個人原因。換句話說，把原來為林培一個人的特別照顧，擴大為整體的調(diào)整，使為個人的色彩不著痕跡。此舉不僅解決目前的兩難局面，也可以借此改正許多人事與組織上的缺點。

2、從該案例中，我們可以得到哪些經(jīng)驗教訓?

答：可以得到的經(jīng)驗教訓有：

1) 政策是死的，人是活的，有很多種方法解決棘手的人事問題。

2) 對于有困難的工作人員應(yīng)當靈活處理，網(wǎng)開一面。

3) 對未來的領(lǐng)導(dǎo)不能留下不良好的計錄。

案例6：

孫總出任興盛紡織廠的總經(jīng)理，通過引進先進設(shè)備，提高產(chǎn)品的附加值，獲得了巨大的成績，也得到了大家的信任。老廠長退休后，他聘請了一位早年留學美國，畢業(yè)后一直在美國和西歐工作，有豐富理論和實務(wù)經(jīng)驗的工程師馬宏。馬宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孫總在內(nèi)。馬宏上崗后，采用了一個革新方案，投入很小就便生產(chǎn)率提高了15%。接著馬宏又提出了一項影響更大的計劃。這項計劃將原本每個工人負責一臺機器的方式，改為兩個人負責三臺機器，這樣可以減少用人，同時又不影響產(chǎn)量。他指出，紡織廠的成本中人工成本比例很大，實施此項計劃需要對設(shè)備重新布置，他用數(shù)字支持自己的計劃，花費可在一年內(nèi)收回。

新計劃遭到興盛原班人馬的反對。由于最近一個大客戶的加入，可能使興盛有擴廠的可能。因此孫總承諾實施新計劃不會裁員，公司用加薪的方式解決增加的工作量，并趕赴美國與客戶談判。得到孫總支持后，馬宏全力投入了新計劃的實施，但由于其個性容易與別人發(fā)生摩擦，強力執(zhí)行，造成與工廠干部和工人的關(guān)系很僵。工廠原班人馬一直要求孫總免去馬宏生產(chǎn)經(jīng)理職務(wù)，否則中層干部集體辭職。

問題：

1、孫總究竟是采取行動避免停產(chǎn)呢?還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的計劃?

2、孫總應(yīng)該聘請馬宏嗎?

3、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓?

【參考答案】

1、孫總究竟是采取行動避免停產(chǎn)呢?還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的新計劃?

答：由于新計劃的影響實在太大，并不具備實施的條件，現(xiàn)在馬宏與大家關(guān)系惡化到連孫總的影響力可能也發(fā)揮不了什么作用。所以，生產(chǎn)經(jīng)理馬宏必須辭職，而且孫總必須親自盡快處理這件事情，并盡可能同情馬宏，以最優(yōu)待的方式來處理。同時，孫總應(yīng)花更多的時間和精力，與原班人馬重建信任關(guān)系，以漸進的方式推行馬宏的新計劃。這或許需要兩三年的時間，而不是馬宏要求的兩三個月。

2、孫總應(yīng)該聘請馬宏嗎?

答：在重要人選的決策中，必須考慮的不僅僅是“他能不能勝任這個工作?”，還必須考慮“他是否適合我們以及我們的工作環(huán)境?”盡管馬宏的技術(shù)和管理能力很強，但他容易與人摩擦的管理風格以及他對工人漠不關(guān)心的做法，顯然與孫總的管理風格，而且與整個公司的傳統(tǒng)和文化格格不入，實際上，馬宏并不適合興盛公司，沖突是遲早的事。

3、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓?

答：

1) 最佳的人選除了能力之外，還必須適應(yīng)特定的環(huán)境;

2) 無法挽回的局面必須果斷處理;

3) 特定的措施，必須評估其各種影響結(jié)果。

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