二級(jí)建造師施工總承包管理模式透視

　　我國(guó)自上世紀(jì)80年代開始推廣魯布革項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以來，經(jīng)過20余年的不斷研究和探索，已經(jīng)形成了一套完整的、符合我國(guó)國(guó)情的施工總承包管理體系和理論體系。施工總承包管理模式已經(jīng)為我國(guó)大多數(shù)建筑施工企業(yè)所認(rèn)同和接受。

　　施工總承包管理概述

　　施 工總承包管理是這樣一種項(xiàng)目管理方式：建設(shè)單位將一項(xiàng)工程的施工安裝任務(wù)全部發(fā)包給符合資質(zhì)要求的施工單位，通過簽訂施工總承包合同明確雙方的責(zé)任、義 務(wù)。施工總承包單位在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi)，將工程按部位或?qū)I(yè)進(jìn)行分解后再發(fā)包給一家或多家其他經(jīng)營(yíng)資質(zhì)、信譽(yù)等條件符合要求的分包商，施工總承包單位 對(duì)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

　　施工總承包管理的主要特征是：動(dòng)態(tài)管理、優(yōu)化配置、目標(biāo)控制、節(jié)點(diǎn)考核;運(yùn)行機(jī)制是總部宏觀調(diào)控;項(xiàng)目授權(quán)管理，專業(yè)施工保障，社會(huì)力量協(xié)調(diào);管理內(nèi)容是四控制、三管理、一協(xié)調(diào)(后文有詳細(xì)介紹)。

　　根 據(jù)管理目標(biāo)的不同，施工總承包管理可以分為管理總承包模式和項(xiàng)目部總承包模式。管理總承包模式是指由總承包企業(yè)組建項(xiàng)目管理部對(duì)工程實(shí)施總承包管理，擔(dān)負(fù) 對(duì)業(yè)主承諾的合同義務(wù)，不承擔(dān)工程成本盈虧指標(biāo)，僅收取業(yè)主支付的管理費(fèi)用。這種管理方式主要用于政治性較強(qiáng)的工程建設(shè)，目前在實(shí)踐中已不多見。

　　我 國(guó)目前主要的施工總承包管理模式是項(xiàng)目部總承包模式。在此種管理模式中履行總承包管理職能的是項(xiàng)目經(jīng)理部。項(xiàng)目經(jīng)理部受企業(yè)委托、運(yùn)用系統(tǒng)、科學(xué)的理論、 觀點(diǎn)和方法，以全面實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)和管理目標(biāo)為目的，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行策劃。組織、實(shí)施和控制。項(xiàng)目經(jīng)理部具有“一次性的施工生產(chǎn)臨時(shí)組織機(jī)構(gòu)、一 次性的成本管理中心、企業(yè)法人的一次性授權(quán)管理者”的特點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理部要堅(jiān)持項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本責(zé)任制，這是實(shí)行施工總承包管理的兩個(gè)基本制度?？?包協(xié)調(diào)能力、資源整合能力、價(jià)值鏈管理能力以及對(duì)分包單位的監(jiān)控服務(wù)能力，都是施工總承包企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的體現(xiàn)。

　　施工總承包的發(fā)展現(xiàn)狀及管理體系

　　實(shí) 踐證明，我國(guó)施工企業(yè)開展施工總承包管理是可行的，也是必然的。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國(guó)施工企業(yè)的合同額每年約有50%以上采用的是施工總承包模式。與此同 時(shí)，施工總承包額也在不斷擴(kuò)大，在開展施工總承包管理的初期，一些企業(yè)的承包額只有幾千萬元，目前很多企業(yè)已有能力承擔(dān)幾億乃至幾十億的工程。

　　通 過多年的運(yùn)作與探索，我國(guó)很多建筑企業(yè)已經(jīng)初步建立了施工總承包管理體系，培養(yǎng)了大批適合施工總承包管理的優(yōu)秀人才，提高了施工總承包管理的整體水平與綜 合能力。施工總承包管理模式能夠有效控制工期、質(zhì)量、安全和成本，提高投資效益和工程質(zhì)量水平，受到了業(yè)主和建筑施工企業(yè)的普遍青睞，在行業(yè)中的推廣面不 斷擴(kuò)大。

　　施工總承包管理是一個(gè)多目標(biāo)的復(fù)雜系統(tǒng)工程，從管理內(nèi)容上來講，可以將施工總承包管理歸納為“四控制，三管理，一協(xié)調(diào)”。

　　四控制是指進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制。進(jìn)度控制指在既定的工期內(nèi)，編制最優(yōu)的施工進(jìn)度計(jì)劃，按照進(jìn)度計(jì)劃組織施工生產(chǎn)，并在執(zhí)行過程中進(jìn)行檢查、比較、分析、調(diào)整，確保實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的工期目標(biāo)。

　　質(zhì)量控制是指在工程施工過程中采取一系列措施保證工程質(zhì)量。項(xiàng)目質(zhì)量控制應(yīng)該按照企業(yè)質(zhì)量體系的要求進(jìn)行，在全過程中貫徹企業(yè)的質(zhì)量方針和目標(biāo)，兌現(xiàn)合同承諾。

　　安全控制是指在施工過程中貫徹國(guó)家有關(guān)安全生產(chǎn)的法律法規(guī)，針對(duì)施工過程中人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進(jìn)行控制，以保證安全生產(chǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　項(xiàng)目成本控制指項(xiàng)目經(jīng)理部為實(shí)現(xiàn)《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》中規(guī)定的責(zé)任目標(biāo)成本而展開的成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃、實(shí)施、核算、分析、考核、編制成本報(bào)告與整理資料的系統(tǒng)管理活動(dòng)，是實(shí)行項(xiàng)目成本核算制的主要內(nèi)容。

　　三 管理包括現(xiàn)場(chǎng)管理、合同管理、信息管理。現(xiàn)場(chǎng)管理是指在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)人員、機(jī)械、材料等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理。主要包括現(xiàn)場(chǎng)布置、環(huán)境保護(hù)、消防保安、衛(wèi)生 防疫等內(nèi)容。合同管理是指在建設(shè)工程合同的實(shí)施過程中所組織的各項(xiàng)管理工作。主要包括合同訂立前的管理、合同訂立時(shí)的管理、合同履行過程中的管理、發(fā)生合 同糾紛時(shí)的管理等內(nèi)容。信息管理是指對(duì)項(xiàng)目管理過程中形成的各種數(shù)據(jù)、表格、圖紙、文字、音像資料等按照有關(guān)規(guī)定進(jìn)行篩選、分類、歸檔的過程。

　　組織協(xié)調(diào)。組織協(xié)調(diào)是指項(xiàng)目經(jīng)理部在施工過程中正確處理內(nèi)外部關(guān)系，保證項(xiàng)目各項(xiàng)工作正常進(jìn)行的管理活動(dòng)。

　　施工總承包管理存在的問題

　　近年來，我國(guó)施工企業(yè)在開展施工總承包管理方面取得了一些成績(jī)，積累了一些經(jīng)驗(yàn)，但是在某些方面仍然存在著不盡完善的地方，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

　　市 場(chǎng)秩序不盡規(guī)范。我國(guó)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序不規(guī)范。在我國(guó)建筑市場(chǎng)上，對(duì)投資行為幾乎沒有約束，政府維持公平交易的能力較弱，導(dǎo)致建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序比較混亂。 業(yè)主普遍要求施工總承包企業(yè)墊資，壓價(jià)、拖欠工程款等現(xiàn)象仍然以不同形式存在。業(yè)主將與施工總承包企業(yè)的不公平交易當(dāng)作正當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)手段加以運(yùn)用，參與投標(biāo) 的企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)得不到保護(hù)，現(xiàn)行法律法規(guī)保障公平交易的力度不夠，執(zhí)法監(jiān)管不嚴(yán)，使施工總承包企業(yè)處于極為被動(dòng)的地位，導(dǎo)致施工總承包企業(yè)普遍效益低下， 利潤(rùn)低微，甚至是虧損，利潤(rùn)不能與企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入實(shí)現(xiàn)同步增長(zhǎng)，有的企業(yè)甚至呈現(xiàn)逆向變動(dòng)。這一方面是建筑市場(chǎng)供大于求的正常反映，另一方面也反映了工程 建設(shè)管理、運(yùn)行機(jī)制方面存在的問題，這些問題嚴(yán)重影響了建筑業(yè)的健康發(fā)展。利潤(rùn)空間過窄甚至消失對(duì)于行業(yè)的發(fā)展極為不利。

　　全國(guó)統(tǒng)一的建 筑市場(chǎng)環(huán)境遠(yuǎn)未形成。我國(guó)一些地方行業(yè)主管部門出臺(tái)地區(qū)封鎖政策，要求外地施工總承包企業(yè)進(jìn)入該地建筑市場(chǎng)必須在當(dāng)?shù)毓ど绦姓芾頇C(jī)關(guān)注冊(cè)登記，設(shè)立獨(dú)立 法人，并有固定營(yíng)業(yè)場(chǎng)所和一定的注冊(cè)資本金，加大了外地施工總承包企業(yè)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的難度，人為形成了市場(chǎng)進(jìn)入壁壘。這與建立統(tǒng)一開放、競(jìng)爭(zhēng)有序的建筑市 場(chǎng)的目標(biāo)相悖。

　　資質(zhì)管理不適應(yīng)發(fā)展要求。目前，我國(guó)施工總承包企業(yè)的資質(zhì)定位與實(shí)際需求差距甚大，資質(zhì)管理標(biāo)準(zhǔn)帶有濃厚的部門管理色彩。主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

　　資質(zhì)劃分過細(xì)。在現(xiàn)行的35種資質(zhì)類別中，有23種是按國(guó)務(wù)院有關(guān)部門的業(yè)務(wù)管轄內(nèi)容劃分的。過細(xì)的類別劃分，形成了行業(yè)壁壘，使得相近專業(yè)的施工能力得不到發(fā)揮和發(fā)展，影響了企業(yè)的市場(chǎng)開拓，弱化了企業(yè)功能的發(fā)揮。

　　資 質(zhì)與實(shí)力不符。一些由政府部門轉(zhuǎn)變形成的企業(yè)，由于生存壓力小，介入市場(chǎng)不深，除了牌子以外一直沒有達(dá)到與總承包企業(yè)相稱的能力。另外，我國(guó)專項(xiàng)分包企業(yè) 資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)尚未制定，因此，勞務(wù)型企業(yè)無法注冊(cè)登記，絕大部分企業(yè)都來爭(zhēng)奪施工總承包資質(zhì)。達(dá)不到條件的，特別是新企業(yè)、小企業(yè)就采用大聯(lián)合、掛靠等辦法攀 附資質(zhì)條件，所以，相當(dāng)數(shù)量的中小企業(yè)名不副實(shí)。

　　資質(zhì)管理措施不能充分體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰原則。資質(zhì)管理措施的核心是動(dòng)態(tài)管理，應(yīng)嚴(yán)格按資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定辦理，該升的升，該降的降。但在資質(zhì)管理操作過程中，企業(yè)升級(jí)難，降級(jí)也難?；旧鲜堑图?jí)別企業(yè)降級(jí)易，高級(jí)別企業(yè)降級(jí)難。

　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理。2005年我國(guó)建筑施工企業(yè)平均每家企業(yè)的施工規(guī)模僅為1.95萬平方米。這一方面使企業(yè)極難實(shí)現(xiàn)規(guī)模與利潤(rùn)同步增加，另一方面造成大量 企業(yè)為同一工程過度競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致無效工作和隱形失業(yè)增加。很多企業(yè)營(yíng)業(yè)額增加了，利潤(rùn)卻在下降。也正是由于產(chǎn)業(yè)集中度過低、投資導(dǎo)向及行業(yè)壁壘等歷史原因， 我國(guó)大多數(shù)國(guó)有建筑企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是平臺(tái)型的，僅是在比較簡(jiǎn)單的單項(xiàng)工程或某一專業(yè)專項(xiàng)工程中進(jìn)行低層次的重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)――大、中、小企業(yè)都在相同的平臺(tái)上， 以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產(chǎn)水平，僅是以價(jià)格差異作為主要手段進(jìn)行非有效競(jìng)爭(zhēng)，甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)。這導(dǎo)致很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模做得很大，經(jīng)濟(jì)效 益卻無法上升，企業(yè)的綜合實(shí)力亦很難提高。產(chǎn)業(yè)集中度不高使我國(guó)建筑業(yè)始終存在著總包不強(qiáng)，分包不專，勞務(wù)市場(chǎng)滯后、混亂的現(xiàn)象。這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不可能適應(yīng) 建筑業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和生產(chǎn)力發(fā)展規(guī)律，也不能建立正常的建筑市場(chǎng)秩序。由于存在這些弊端，至今建筑業(yè)二級(jí)市場(chǎng)發(fā)展緩慢，施工企業(yè)分包工程只能對(duì)專業(yè)承包公 司，專業(yè)承包公司再選用勞務(wù)公司。最終導(dǎo)致多頭管理，道道設(shè)卡，層層剝皮。

　　施工總承包企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理制度不完善。我國(guó)的施工總承包企 業(yè)具有特級(jí)或者一級(jí)資質(zhì)的大多數(shù)都是國(guó)有企業(yè)，近幾年雖然加大了改革、改制力度，但是在改革過程中困難重重，改革步伐緩慢，很多企業(yè)并未真正地建立起現(xiàn)代 化管理制度。在改制過程中大多數(shù)施工企業(yè)未能結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求的章程，原則性條文多，可操作性條文少，實(shí)際運(yùn)行中存在制度與實(shí)際 運(yùn)作兩張皮的現(xiàn)象，操作過程中無章可循，致使企業(yè)章程沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。部分企業(yè)沒有建立起法人治理結(jié)構(gòu)。沒有現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度做支撐，不能從根本 上滿足施工總承包管理的需要。

　　項(xiàng)目管理粗放。管理機(jī)制不健全、不規(guī)范。從項(xiàng)目管理的具體操作上來看，許多企業(yè)仍然殘留著傳統(tǒng)的施工管理 模式，并沒有將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到管理上來。我國(guó)很多施工任務(wù)是由施工總承包企業(yè)將勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料組織起來完成的，專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊(duì)伍素 質(zhì)不穩(wěn)定，技能水平較低，總承包企業(yè)要花費(fèi)大量的人力和資源進(jìn)行勞務(wù)管理，總包方的管理水平也被牽制。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，工程項(xiàng)目管理還處于 粗放型階段。項(xiàng)目經(jīng)理有很大的經(jīng)營(yíng)權(quán)力和獨(dú)立性，雖然這樣能夠最大限度地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理的積極性，有利于項(xiàng)目管理的展開，但這種帶有小生產(chǎn)特征的項(xiàng)目責(zé)任制 形式，難以發(fā)揮集團(tuán)公司的規(guī)模效應(yīng)和資源優(yōu)勢(shì)，在形成管理合力方面存在很大的局限性。

　　資金不足易成發(fā)展瓶頸。在施工總承包項(xiàng)目中，資金 往往成為制約項(xiàng)目順利進(jìn)行的瓶頸。在項(xiàng)目上資金的流入主要是工程款的支付，資金的流出主要是工程材料采購(gòu)、勞務(wù)采購(gòu)、專業(yè)分包采購(gòu)以及發(fā)生的其他管理費(fèi) 用。由于資金流入比資金流出滯后，項(xiàng)目上有時(shí)會(huì)發(fā)生短期資金支付困難的情況。資金鏈不能很好地運(yùn)轉(zhuǎn)易帶來一系列不良后果。這一點(diǎn)對(duì)于資金實(shí)力不強(qiáng)的企業(yè)， 特別是抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)的中小企業(yè)來說具有相當(dāng)大的殺傷力。

　　深入開展施工總承包管理的幾點(diǎn)建議

　　完 善政策法規(guī)，創(chuàng)造良好的市場(chǎng)環(huán)境。各級(jí)建設(shè)行政主管部門要轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)建筑業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策的研究，加強(qiáng)法律法規(guī)建設(shè)，建立健全 與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的管理體制。應(yīng)該以《建筑法》《建筑企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》和其他法律法規(guī)為基礎(chǔ)，不斷細(xì)化，完善法律體系建設(shè)，規(guī)范施工總承包的市場(chǎng)行為。

　　要建立現(xiàn)代市場(chǎng)體系，徹底打破行業(yè)壟斷和地區(qū)封鎖，培養(yǎng)全國(guó)統(tǒng)一、開放、競(jìng)爭(zhēng)有序的建筑市場(chǎng)。進(jìn)一步完善招標(biāo)投標(biāo)制度，調(diào)整強(qiáng)制性招標(biāo) 的范圍;逐步實(shí)現(xiàn)非政府投資項(xiàng)目在不影響公共安全和公眾利益的前提下，增加業(yè)主對(duì)招投標(biāo)選擇的自主權(quán)。有形建筑市場(chǎng)還應(yīng)健全計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，拓展服務(wù)功 能。建立和完善工程險(xiǎn)、安裝工程險(xiǎn)和工程質(zhì)量保險(xiǎn)制度，用經(jīng)濟(jì)手段規(guī)范市場(chǎng)主體行為。建立全國(guó)聯(lián)網(wǎng)的工程建設(shè)信用體系，向社會(huì)公布各類施工企業(yè)、中介機(jī)構(gòu)和各類注冊(cè)執(zhí)業(yè)人員的業(yè)績(jī)以及違法違規(guī)行為，實(shí)施信用監(jiān)督和失信懲戒制度，促進(jìn)建筑市場(chǎng)秩序的良性發(fā)展。

　　加強(qiáng)資質(zhì)管理。資質(zhì)分類宜粗不 宜細(xì)，要減少內(nèi)部障礙，給企業(yè)發(fā)展留出較大的空間，使之能夠充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和潛力，最終通過競(jìng)爭(zhēng)來催生一批建筑業(yè)的航空母艦。資質(zhì)管理要適當(dāng)放寬，鼓勵(lì)有資金、人才、技術(shù)實(shí)力的企業(yè)進(jìn)入。資質(zhì)管理應(yīng)能夠使符合工程需要的企業(yè)迅速進(jìn)入，同時(shí)促進(jìn)專業(yè)化企業(yè)的發(fā)展。

　　資質(zhì)管理要給企業(yè)造成危機(jī)感，使企業(yè)時(shí)時(shí)注意提高自身實(shí)力、管理水平、技術(shù)能力、工程質(zhì)量，否則，就被降級(jí)或淘汰。國(guó)外施工企業(yè)和其他行業(yè)的企業(yè)相比，倒閉率最高，而在我國(guó)卻是倒 閉率最低的行業(yè)之一。資質(zhì)條件中個(gè)人技術(shù)資格是基礎(chǔ)，但在這方面，我國(guó)建筑業(yè)還有較大差距。如果沒有個(gè)人技術(shù)資格的基礎(chǔ)，整個(gè)行業(yè)素質(zhì)將大打折扣，出了問 題也不易追究責(zé)任者。

　　優(yōu)化升級(jí)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。建筑業(yè)企業(yè)要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，加快經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。施工總承包企業(yè)要拓寬服務(wù)領(lǐng)域做大做強(qiáng)，專業(yè)承包公司要突出主業(yè)做精做專，形成特色，逐步形成由總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包等企業(yè)組成的承包商體系。

　　近 年來我國(guó)建筑企業(yè)發(fā)展速度很快，一大批大型建筑企業(yè)正在迅速成長(zhǎng)起來。但企業(yè)一味追求規(guī)模擴(kuò)張，往往會(huì)破壞供求平衡，最終導(dǎo)致建筑業(yè)整體產(chǎn)能過剩。而通過 企業(yè)重組可以維持目前的產(chǎn)能水平不變，不但可以避免生產(chǎn)力的盲目發(fā)展，而且還可以減少競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量，改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高競(jìng)爭(zhēng)效率。企業(yè)的重組有兩種方式： 一是縱向重組，與具有項(xiàng)目建設(shè)前期融資、設(shè)計(jì)能力或后期運(yùn)營(yíng)能力的企業(yè)重組。縱向重組能使建筑企業(yè)提早介入工程建設(shè)過程，使自己處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，同 時(shí)，還能提高企業(yè)的技術(shù)水平，增強(qiáng)技術(shù)開發(fā)能力，提高自身競(jìng)爭(zhēng)層次。二是橫向重組，是指與具有不同資質(zhì)和不同專業(yè)特色、在不同的市場(chǎng)領(lǐng)域中占有一定優(yōu)勢(shì)的 建筑企業(yè)間的重組。橫向重組對(duì)建筑企業(yè)會(huì)產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，能夠較好地滿足建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展需要。2005年我國(guó)建筑業(yè)水陸兩大巨頭――中國(guó)港灣建設(shè)(集團(tuán))總公司與中國(guó)路橋(集團(tuán))總公司合并重組為中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)股份有限公司，總資產(chǎn)達(dá)700億人民幣。中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)股份有限公司擁有35 家全資子公司、20家控股公司和兩家上市公司，規(guī)模效益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更加強(qiáng)大，對(duì)更好地整合和優(yōu)化交通建設(shè)資源，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，做大做強(qiáng)交通建設(shè)企 業(yè)，早日躋身世界500強(qiáng)都具有重要的推動(dòng)作用。此次企業(yè)重組是注銷了原來的兩家企業(yè)后重新設(shè)立了中交股份，這種方式在建筑業(yè)國(guó)有資產(chǎn)重組中尚屬首次，是 實(shí)施大公司大企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的一次有益實(shí)踐。

　　全面提高施工總承包管理水平。在項(xiàng)目施工總承包管理中要堅(jiān)持“法人管項(xiàng)目”的理念，規(guī)范施工 總承包管理行為。要以合同為依據(jù)，明確總分包的責(zé)、權(quán)、利?？偝邪鼘?duì)業(yè)主負(fù)總責(zé)，分包對(duì)總承包負(fù)責(zé);總承包對(duì)分包實(shí)行統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，理順總承包、 分包、監(jiān)理和業(yè)主之間的關(guān)系，理清各自的責(zé)、權(quán)、利，真正樹立起“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據(jù)合同規(guī)定，向合同段派駐項(xiàng)目經(jīng)理 和勞務(wù)作業(yè)單位，接受總承包管理?？偝邪鼏挝回?fù)責(zé)全權(quán)處理與業(yè)主的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，為分包單位提供高效、高質(zhì)量的服務(wù)，并對(duì)業(yè)主全面負(fù)責(zé)，配合并接受監(jiān)理工程師 的監(jiān)督，對(duì)分包商進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用和安全四大控制。

　　加強(qiáng)對(duì)專業(yè)人才的培養(yǎng)。建筑企業(yè)要充分發(fā)揮作用，以在建工程項(xiàng)目為載體，借助高、大、精、尖工程項(xiàng)目的高端效應(yīng)，培養(yǎng)一大批企業(yè)所需要的專業(yè)人才，以適應(yīng)國(guó)內(nèi)外工程建設(shè)市場(chǎng)的需要。

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